Як підготувати собі спадкоємця на посту керівника?

Складність полягає у тому, що необхідні першій особі якості кандидат може продемонструвати лише в директорському кріслі...

Багато керівників розуміють, що йти треба вчасно та розпочинати готувати собі заміну якомога раніше. Але як вирішити, хто буде твоїм спадкоємцем за багато років до моменту передачі влади? На кого зробити ставку? У кого вкладати гроші та власний час? Важливі запитання. Щоб відповісти на них, я звернувся до допомогою до декількох добре знайомих з цією темою експертів з бізнесу, консалтингу й академічного середовища. Ось що вони сказали.

Манфред Кетс де Вріс, професор бізнес-школи INSEAD: «Багатьох ефективних лідерів відрізняє від «простих смертних» особлива внутрішня психологічна будова. Я часто називаю їх «ходячими протиріччями» за їхню здатність вирішувати парадокси та поєднувати несумісне. Вони вміють поєднувати короткострокову та довгострокову перспективи, активні дії й рефлексію, екстра- й інтровертність, оптимізм і реалізм, дисципліну та волю, дискретне та системне мислення, технічні та гуманітарні знання. Як виділити майбутніх зірок з маси співробітників компанії? Можливо, моя порада здасться парадоксальною, але я б запропонував звернути увагу на менеджерів, які володіють конструктивним нарцисизмом. Помірна доза нарцисизму створює міцну основу для ефективного лідерства та дозволяє успішно вирішувати ті самі протиріччя, про які я говорив. З одного боку, вона дає відчуття впевненості в собі та довгостроковому успіху, з іншого боку - дозволяє лідерам розуміти власні обмеження та помилки, визначати потреби в розвитку, тобто створює чітке розмежування між часом, де людина перебуває сьогодні та ким вона мріє стати. Це забезпечують дві найважливіші складові ефективних лідерів: мотивацію для подолання будь-яких перешкод і установку на постійний розвиток і навчання».

Мортен Хансен, професор Каліфорнійського університету в Берклі: «Я б порадив звернути увагу на три характеристики майбутнього СЕО.

По-перше, лояльність компанії й інтерес до тієї сфери діяльності, якою він займається. Я б не розглядав в якості потенційного спадкоємця менеджера, який пропрацював два роки в телекомунікаціях, три роки - у банку, ще три роки - у рекламі та рік тому перейшов назад у машинобудівну компанію.

По-друге, наявність лідерських досягнень — конкретних результатів щодо зміни компаній, людей, продуктів, стратегій і т.д. Вони не зобов'язані бути якимись масштабними, але вони повинні бути. Якщо людина створила прибутковий бізнес на новій території, вивела на ринок декілька успішних продуктів, підвищив продуктивність свого підрозділу на десятки відсотків - у нього є потенціал стати першою особою в компанії.

По-третє, сполучення особистої скромності з високим рівнем професійних амбіцій і непохитною волею в реалізації цих амбіцій. Те, що мій колега Джим Коллінз називає лідерством 5-го рівня».

Антон Дерлятка, керуючий партнер консультаційної компанії Ward Howell: «Під час пошуку кандидатів у спадкоємці керівник спочатку повинен зрозуміти, що він насправді від нього хоче. Питання тільки здається простим. З мого досвіду, більшість власників російських компаній чітко відповісти на нього не в змозі. Тут може бути корисна допомога тих, хто в подібній ситуації вже перебував: колег по бізнесу або консультантів. Результат - чітке уявлення, що потрібне від майбутнього генерального директора, а що - і це навіть більш важливо! - від нього НЕ потрібне.

Після цього потрібно розпочинати пошук - усередині своєї компанії. Багато власників компаній, добре знаючи слабкі сторони своїх співробітників, діють за принципом «немає пророка у своїй батьківщині», забуваючи, що в будь-якого зовнішнього кандидата теж є недоліки, до яких також додається й ризик невдачі в інтеграції нової людини. Тому шукати на ринку треба тільки після ретельного вивчення внутрішнього потенціалу. На що варто звертати увагу? На три основних моменти:

1. Наскільки кандидат здатний вписатися в існуючу корпоративну культуру та розпочати ефективно взаємодіяти;

2. Чи має кандидат доведений практичний досвід рішення поставлених завдань;

3. Чи здатен кандидат бути ефективним двигуном змін, які потрібно зробити в компанії».

Роберт Шеппард, радник CEO BP, екс-президент нафтової компанії «Сиданко»: «Процес визначення кандидатів на посаду генерального директора винятково важливий для будь-якої компанії. Але, на жаль, його не можна описати точним алгоритмом. Складність полягає в тому, що люди можуть продемонструвати деякі з необхідних першій особі якостей, тільки вже зайнявши керівну позицію. Тому так важливо створювати посади нехай і з невеликою, проте самостійною зоною відповідальності за результативність інших людей і якомога раніше призначати на них перспективних співробітників.

Щоб зрозуміти, чи володіє людина потенціалом очолити в майбутньому компанію, потрібно відповісти на декілька простих запитань. Чи хочуть інші люди працювати в підпорядкуванні в кандидата? Чи вміє він виділяти дійсно важливі завдання з тисячі питань, з якими стикається кожен менеджер? Чи може він перетворювати абстрактні стратегічні концепції в практичні управлінські дії? Чи ефективний він у комунікаціях зверху вниз і знизу нагору? Чи вміє він слухати та вчитися у колег, підлеглих, керівників? Чи зберігає він цілковите самовладання в стані стресу та чи діє послідовно відносно своїх підлеглих і керівництва? Якщо відповіді на всі ці питання стверджувальні, ви маєте гарний матеріал. Якщо в цієї людини впевненість у собі та мотивація до досягнення сполучається з повагою до інших, у вас є правильний кандидат. Але який з нього вийде СЕО, покаже тільки практика».

Що я можу додати до слів експертів, які сходяться принаймні в одній фундаментальній характеристиці майбутнього СЕО — сполученні страсті до побудови великої компанії та віри в успіх з тверезою самооцінкою та самокритичністю? Мабуть, дві речі. По-перше, при виборі кандидатів у спадкоємці не варто обмежуватися одною кандидатурою, якою б чудовою вона не здавалася. Припиняти пошук можна лише після того, як сформувався пул з декількох цікавих кандидатів. Джеку Уелчу приписується ключова для процесу вибору спадкоємця фраза: «Є одне запитання, яке я обмірковую щодня, — це запитання, хто буде моїм спадкоємцем». Варто тримати очі широко відкритими та використовувати будь-які можливості для пошуку, оцінки та перевірки можливих кандидатів. І друге: яким би важливим не був момент вибору майбутнього спадкоємця, він є лише відправною точкою тривалого процесу підготовки кандидатів до заняття першої позиції, у якому нинішній генеральний директор повинен зіграти ключову роль.

За матеріалами Forbes.