Роль руководителя: мешать или помогать?

Несколько лет назад одно очень известное исследовательское агентство Gallup Media провело крупномасштабное международное исследование, целью которого было выявить мотивационные предпочтения людей. Респондентам были предложены две разные ситуации.
■ Вы ищете новую работу. Вам поступило два предложения. По каким критериям Вы будете осуществлять выбор? Наиболее популярными были следующие два ответа: уровень компенсации икарьерные перспективы.

■ Вам на рабочее место звонят «охотники за головами». По каким критериям Вы будете принимать решение о том, задуматься ли о смене работы или остаться в компании? Ответ большинства респондентов поразил исследователей. Оказывается, существенное влияние на такое решение оказываетличность непосредственного руководителя.

Однако после длительного размышления можно прийти к выводу, что, наверное, так и должно быть. Ведь большую часть того, что сотрудник получает от организации (как хорошего, так и плохого), он воспринимает через призму личности и управленческих навыков своего руководителя. Приведем несколько примеров.

1. На уровне головного офиса было принято решение о том, что для одного из региональных представителей компании, который был идентифицирован как перспективный, необходимо предусмотреть программу развития и обеспечить карьерный рост в течение года. Развитие предполагается в сфере маркетинга и финансов. Руководитель направил этому региональному представителю по электронной почте письмо следующего содержания: «Василий, мы решили, что тебе необходимо в срочном порядке пройти курсы повышения квалификации по программе «Маркетинг и финансы». Кадровый отдел предоставит тебе наименования рекомендуемых курсов и учебных провайдеров. Обучение необходимо пройти в течение полугода». Расстроенный, демотивированный сотрудник звонит в отдел кадров, не понимая, почему его квалификацию сочли недостаточной и что он сделал не так. В отделе персонала ему, конечно, объяснили, что он помещен в кадровый резерв, что он перспективный сотрудник и в нем видят будущее. Недоразумение было улажено, однако, как говорится, осадок остался. Мы привели отрицательный пример, когда руководитель своим неосторожным высказыванием демотивирует сотрудника.

2. В одной из компаний руководители стали в ходе оценочных / аттестационных бесед заменять слово «недостатки» словосочетанием «зоны развития». Отношение подчиненных к обратной связи со стороны руководителя стало гораздо более позитивным.

3. Сравним две разные формулировки, которые могут быть использованы при направлении сотрудников на тренинг, например по продажам.

■ «Мы посылаем вас на тренинг по продажам, явка обязательна для всех, вам необходимо на два дня отложить все остальные дела и уделить все внимание тренингу. По окончании занятий тренер сообщит нам о результатах работы каждого из вас».
■ «Мы предоставляем вам возможность за счет компании повысить свою квалификацию, обсудить между собой основные сложные ситуации, с которыми вы сталкиваетесь в работе, получить от тренера ответы на интересующие вас вопросы и просто приятно провести время, а также поделиться опытом друг с другом, что вам не так часто удается из-за большой загруженности».

Как Вы думаете, в какой ситуации участники тренинга будут более мотивированы и оценят заботу руководства? Учтите, что в обоих случаях сотрудникам сообщается одна и та же информация.

4. Руководитель, желая похвалить подчиненного, сказал, что «особенно хорошо ему удаются конфликтные ситуации». Так, из-за косноязычности руководителя сотрудник решил, что его обвинили в конфликтности.

5. Один из руководителей, бывший военный, работавший в компании с демократичным стилем менеджмента, заслужил резко отрицательное отношение со стороны своих подчиненных и коллег из-за слишком частого употребления слова «приказ».

Итак, мы убедились, что в зависимости от того, как руководитель подаст сотрудникам ту или иную информацию, какие слова будет использовать, насколько он будет эмоционально выдержан и эмпатичен, сильно зависит мотивация сотрудников и их восприятие компании в целом.

Выделим основные зоны развития руководителей (на уровне коммуникации с подчиненными и постановки целей), которыеудалось выявить в ходе взаимодействия снесколькими десятками компаний:

1) четкость постановки целей (в частности, здесь будет очень уместно использование такого инструмента, как SMART-цели в их правильном понимании и применении);
2) четкость обратной связи;
3) понимание подчиненным целесообразности выполняемой работы и адекватности поставленных целей;
4) понимание подчиненным собственных перспектив в компании (с точки зрения руководителя);
5) планирование карьеры как работающая система;
6) корректность поведения и межличностного общения;
7) мотивация, мотивация и еще раз мотивация как в повседневном общении, так и при проведении различного рода оценочных мероприятий.

Управленческий образ руководителя складывается из многих составляющих, главнейшей из которых является качество управленческого общения.

Правила эффективного управленческого общения

1. Больше вопросов, меньше императивов! Люди лучше воспринимают то, в чем, как им кажется, они участвовали.
2. Помните о том, что перед Вами личность, отличающаяся от Вас, т. е. избегайте проецирования своих качеств на подчиненного.
3. Мотивировать сотрудников можно и нужно не только деньгами, но и хорошим отношением.
4. Критикуйте правильно, т. к. правильная мотивационная критика способствует развитию и положительным изменениям сотрудника.
5. Пытайтесь установить контакт с сотрудником, общайтесь с ним на равных.
6. Постоянно совершенствуйте управленческие навыки: разные люди и разные задачи требуют применения разных моделей лидерства.

Приняв во внимание все вышесказанное, Вы сможете даже из неприятной ситуации вынести много пользы и положительного опыта.