Закадровая власть

Помните анекдот? Главу компании спрашивают: зачем вам столько заместителей, вот ещё и директор по кадрам? А тот говорит: он точно знает, как выглядят люди!

Формально руководитель крупной фирмы, как царь и бог в одном лице, воплощает высшую власть, но он не способен спуститься до уровня конкретных исполнителей. И потому посылает впереди себя своего полномочного представителя. Разумный подход, однако, часто нарушается обеими сторонами — верхи не желают терять контроль над кадровыми вопросами, низы не могут соотносить требования верхов с реалиями рекрутинговых процессов.

Фактический водораздел

На бумаге всё выходит гладко: руководитель — это мозг бизнес-процесса, но не менее важны другие органы жизнедеятельности компании. Узкие сегменты производства нуждаются в собственных лидерах, согласно известному принципу «разделяй и властвуй». И чем дробнее структура предприятия — тем эффективнее управление.

Отдел кадров можно отнести к особо важным участкам, поскольку кадры — это живая кровь компании, без которой та не шевельнёт ни рукой, ни ногой, ни мозгом. Вот почему HR-отдел в серьёзных компаниях отдаётся на откуп серьёзным специалистам, в чьи обязанности входит не только поиск и привлечение ценных кадров, но и решение сопутствующих вопросов — финансирование материальных поощрений, контроль над законностью, систематическое заполнение профессиональных лакун (обучение и мотивация персонала), кадровая ротация, выгодная для производственных показателей. Когда численность работников идёт на десятки, одному, даже очень продвинутому, руководителю не под силу вынести всё это только на своих плечах.

Теоретически схема работает на ура, пока ответственные лица не вступают на зыбкую почву конфликтных зон.

Место под солнцем

— Проблема заключается в том, что я, как директор по кадровой политике, не являюсь полноценной правой рукой нашего генерального, — рассказывает Наталья Ивашина, специалист по развитию human recourses в одной из IT-компаний московского рынка. — Я — «низовое» лицо, в обязанности которого входит лишь одно — собирать информацию, решающие телодвижения я делать не могу. Вроде бы позиция моя выше, чем позиции, скажем, директора по развитию проектов или руководителя пресс-службы, это отражается и в зарплате, и степень моей ответственности перед высшим эшелоном ничуть не меньше. В нашей компании очень глупая иерархия и нечётко разделённые сегменты влияния, из-за этого каждое моё решение вслед за мной «перерешивает» начальство. И я, кажется, то и дело выполняю пустую работу...

Компании-призраки (так называют невнятные коммерческие структуры) наводняют нашу страну — фирмы с расползающимся штатом и неясно сформулированными задачами. Естественно, в таких условиях и HR-директор, и любой другой локальный руководитель часто оказывается в ситуации полной неопределённости и разобщенности с вышестоящими руководителями. К сожалению, и в нормальных, с точки зрения бизнесмена, фирмах не всегда отлажена система взаимодействия подразделений, нет чёткого разделения ответственности — все отвечают за всё и ни за что, а руководитель устраивает спонтанные нагоняи и спускает сверху спонтанные проекты. Зоной конфликта генерального и директора по кадрам становится хаос: каждый тянет в свою сторону — а там как бог на душу положит.

Эйчар отпущения

Директор департамента управления персоналом сети ветклиник «Клара» Янина Липай считает главным камнем преткновения в отношениях HR-директора и CEO отсутствие доверия между ними:
— Руководитель имеет обыкновение перепроверять за спиной у кадровика — а что сделал, почему, какими методами? В таких условиях неизбежно все промахи шеф списывает на вас, а все достижения присваивает себе. К примеру, я договариваюсь об обмене опытом с венгерской клиникой (у них зооветмедицина очень профессиональная), шеф, отстранив меня, списывается с тамошним начальником и летит в Будапешт с парой своих заместителей. В итоге вместо обмена опытом происходит какой-то междусобойчик, спецы же никуда не поехали. И что же я узнаю? Это вы, Яна, не продумали организацию и перегрузили финансовую сетку компании!

Зона недоверия безразмерна и потому наименее поддаётся коррекции. В критических случаях контроль со стороны генерального директора бывает направлен не только на отдельные методы работы своего HRD, но и на ставленников последнего. И тогда начинается полоса отчуждения: потенциальные ценные кадры перестают находить дорогу в компанию, потому что в глазах Большого босса уже заранее ничего из себя не представляют. Подозрительность начальства связана и с невозможностью оценить эффективность работы HR-отдела в конкретных цифрах.

Сложный характер

Немного похожая ситуация возникает при полярности темпераментов главного руководителя и главного кадровика. Здесь сходятся лёд и пламень, рисковость и осторожность, да и просто иногда влияет на деловые отношения разница в возрасте. Конфликтов избежать не получится, потому что большинство проектов, предложенных одной стороной, будет натыкаться на их неприятие другой: много затрат, негарантированная эффективность тренингов — помехи на деловом пути возникают, как камни на дороге, и обходить их каждый пытается по-своему. И многое зависит от личных качеств обоих руководителей и степени взаимного доверия. А также — от гибкости шефа, за которым всё-таки остаётся последнее слово.

Стойкий оловянный... генеральный

Показательной историей на тему поделилась Инна Махунова, заместитель директора по кадрам торгово-закупочной корпорации «Золото Юга»:
— Все усилия HRD как на стену натыкаются на амбиции одного из высших руководителей. Готовим проект по внедрению в персонал трёхуровневой системы премирования, всё согласовано, вдруг сверху распоряжение — приостановить. Почему, зачем — не разъясняется: главный против, на переговоры не идёт. Все усилия пропадают втуне...

Гнуть пальцы — один из любимых аттракционов некоей части высоко сидящих управленцев. Характерно, что сами они проявляют при этом редкостную не-гибкость. И поделать ничего нельзя, потому что за эйчарами — идеи, а за руководством — их финансирование. Но подобный руководитель просто не готов толково функционировать в условиях современных управленческих технологий.

Парное выступление

Чтобы не увязать в трясине конфликтных зон, отношения HRD и CEO необходимо выводить на новый уровень, уверен Игорь Нисонович, эйчар, ведущий семинаров Российской школы управления:
— Партнёрство — наиболее эффективная форма взаимодействия, когда сталкиваются два или больше топ-менеджеров. Управленцы персоналом при этом идут по пути расширения полномочий, включаются в решение стратегически важных задач компании, и этот опыт давно принят в европейских странах, начинают его потихоньку внедрять и на российской почве. В конце концов, всё завязано на кадрах, но деньги решают всё, и играть вслепую — это прошлый век. HR-директор, понимающий управленческую кухню компании, в том числе и финансовые аспекты, и свои узкие задачи щёлкает гораздо лучше.