Адаптация сотрудников: руководство для менеджера

Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека — это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми — одна из задач менеджера по персоналу. При разработке курса по обучению менеджеров навыкам построения адаптационных программ для новых сотрудников, вы можете воспользоваться советами Джона Салливэна (Dr. John Sullivan)

Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Мы часто затрачиваем массу времени и денег на привлечение кандидатов и набор сотрудников, но стоит им приступить к работе — тут же отворачиваемся и начинаем относиться к ним как к едва знакомым посторонним. Нам следует научиться воспринимать рекрутинг, как первую половину процесса найма персонала. Адаптация — вот второй, зачастую игнорируемый элемент.

Я разработал немало программ по адаптации, и, с моей точки зрения, важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Роль, которую менеджер играет на протяжении первой недели работы, подобна роли родителей, усыновивших ребенка. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.

Уже сегодня большинство адаптационных программ — это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Но если вы действительно хотите организовать успешный процесс «вхождения», важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат — удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, — и четко сформулировать цели.

Вам как менеджеру необходимо знать, почему адаптационный период так важен. Перечислим причины, по которым вы должны сфокусировать на нем свое внимание.

Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.

Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.

Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.

Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен «набор» возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме.

Помогите сотруднику понять общую картину
Познакомьте нового сотрудника с целями работы вашего подразделения, фирмы в целом и объясните, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.
Кратко расскажите ему о корпоративной культуре, сформулируйте миссию вашей фирмы и объясните принятые корпоративные ценности.
Дайте ему копию схемы организационной структуры.
Познакомьте с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

Сделайте нового сотрудника частью команды
Убедитесь, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды, предусмотрите время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем.
Подготовьте план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.
Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместите фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается.
Выясните, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и запланируйте эти встречи.
Заранее запланируйте ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.
Выдайте новичку пять 25-долларовых сертификатов, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.

Разработка целей и планов для нового сотрудника
Прикрепите к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее — из числа лучших сотрудников).
Разработайте индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Предоставьте ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников, используйте «временные назначения», включите в проектную работу, создайте обучающее окружение. Убедитесь, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано вовремя.
В первый день его работы объясните сотруднику, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение. Начните с разъяснения, что новичок должен помочь менеджеру понять, что его мотивирует и что его фрустрирует, расстраивает. Предложите новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты».

Конкурентная разведка
Предложите новому сотруднику назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в вашу фирму, и попросите у него помощи в их найме. Расспросите его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Попросите совета, что из этого опыта стоило бы применить у вас.
В конце первой недели попросите сотрудника ответить на вопросы анкеты для определения уровня его удовлетворенности работой.

Вопросы сотрудников и ответы на них

Традиционные программы адаптации предполагают, что большинство вопросов относительно своей будущей работы кандидат должен задать, находясь в отделе кадров. При помощи фокус-групп и опросников можно выявить эти вопросы и подготовить ответы на них еще до того, как кандидат наберется смелости спросить.
Назначьте «принимающего координатора», которому новые сотрудники смогут позвонить еще до начала работы на новом месте.
Предоставьте новичкам доступ к корпоративной локальной сети или центру обработки звонков (call center), чтобы они могли подробнее узнать о фирме и ее преимуществах еще до начала работы. На большинство вопросов относительно компенсационного пакета, процедур оформления на работу, организации обучения также можно ответить заранее. Эту информацию разместите на специальном сайте. Доступ к такому сайту новый сотрудник сможет получить с помощью пароля, который сообщит ему «принимающий координатор».
Соберите связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них. Для этого побеседуйте с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками.
Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. Предусмотрите возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.
Выдайте новичкам «талоны», дающие право задать «наивные» вопросы. Эти талоны могут помочь уменьшить страх показаться некомпетентным, боязнь задать глупый вопрос.

Организуйте праздник, чтобы показать новичку, что ему рады

Менеджерам следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника.
Выдайте новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.
Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение — работать в вашей фирме.
Организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом.
Подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников.
Разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.
Вручите новому сотруднику «Лист знакомств» — список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) — и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств».
Организуйте телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. Личное обращение высшего руководства очень мотивирует.
Разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

Чего следует избегать
Не «бросайте» новичка одного. Не считайте, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив — это его личная обязанность.
Дайте время на адаптацию. Не ожидайте от сотрудника слишком многого и немедленно.
Не будьте излишне критичны.
Не ограничивайте нового сотрудника только чтением инструкций и руководств — включите в живое, заинтересованное общение с коллегами.
Не заставляйте сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Позвольте ему сделать это позже.

Что можно сделать еще
Внесите изменения в систему оценки результатов работы сотрудников и систему вознаграждений с учетом времени, необходимого для обучения новичков и помощи в их адаптации.
Регулярно — в конце первого, третьего и шестого месяцев — проводите опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Выявляйте проблемы и причины разочарования.
Предложите новичкам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу вашего подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Обобщайте полученные предложения и учитывайте в дальнейшей работе.
Спросите нового сотрудника, почему он принял предложение о работе в вашей фирме, отказавшись от других вариантов. Направьте эту информацию специалистам по рекрутингу (в рекрутинговое агентство или специальное подразделение фирмы), чтобы улучшить процесс поиска новых работников, и менеджерам по персоналу, чтобы усовершенствовать процесс найма.
Если новый сотрудник переезжает из другого города или района, порекомендуйте ему список лучших школ, детских садов, магазинов и т. п., расположенных поблизости, чтобы помочь ему освоиться на новом месте. Подумайте, как привлечь супругов и детей ваших нынешних сотрудников, чтобы помочь семье новичка узнать о жизни в вашем сообществе.
Создайте для новых сотрудников чат-комнату, рассылку или веб-сайт, чтобы предоставить им возможность общаться и помогать друг другу.
Сделайте словарь акронимов, устойчивых выражений, используемых сотрудниками вашей фирмы. Разместите на веб-сайте ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), чтобы новичкам не приходилось задавать неудобные вопросы о значении специальных терминов и выражений. Эти знания помогут снизить количество ошибок в работе.

Используйте возможности современных технологий

Особенно сложно новичкам адаптироваться к новой команде в больших фирмах. Локальные корпоративные сети, рассылки и электронная почта могут помочь им освоиться на новом рабочем месте.
Проведение опросов с помощью внутренней компьютерной сети позволяет в два раза сократить время на заполнение форм и обработку результатов.
Консультации опытных сотрудников («виртуальных наставников») по электронной почте помогают новичкам быстрее выйти на высокий уровень производительности труда и избежать ошибок при работе с клиентами.
Электронная рассылка объединяет сотрудников, особенно новичков.
Обучение в игровой форме (найди информацию — выиграй приз) помогает стимулировать сотрудников к поиску нужной информации в локальной сети.

Инструмент для разработки программы адаптации

Мы рассказали о приемах, которые менеджеры могут использовать для того, чтобы создать успешную программу адаптации. Ниже приведен один из самых важных инструментов для разработки такой программы: опросник адаптации сотрудника. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Вопросы являются открытыми, то есть не предполагают выбор или оценку готовых вариантов ответов. Для вас важно именно содержание ответов. Вы можете модифицировать опросник для собственных целей, но, как убеждает нас опыт, предложенный формат подходит в любых ситуациях.