Персонал: оценить, научить и мотивировать!

Все топливные компании можно условно разделить на те, которые растут и развиваются и на те, которые стабильно работают и угасают. Технология, о которой идет речь в статье, применяется преимущественно для компаний, которые увеличивают количество АЗС, покупают сети, работают с джобберами, дилерами и заинтересованны в развитии и доминировании на рынке.

Руководство отделов персонала таких топливных компаний часто сталкивается с проблемой подбора большого количества людей на разные должности. Инвесторов и владельцев топливных компаний обычно очень интересует количество АЗС, которые работают под единым брендом, как показатель деятельности компании. Однако для того, чтобы руководить большим количеством АЗС нужны не только работники, которые обслуживают клиентов, а и руководящий персонал.

Давайте рассмотрим ситуации подбора персонала, с которыми сталкиваются компании, которые интенсивно растут:
1. Подбор персонала из кандидатов, которые не работают в компании (оценка внешних кандидатов).
2. Отбор среди работников компании (оценка внутренних кандидатов):
a. Выбор среди линейных работников достойных, которым можно и следует поручать руководство АЗС.
b. Выбор среди руководителей АЗС управляющих сетью АЗС.
c. Формирование эффективной команды в отделах безналичных операций и сопутствующих товаров и услуг: пропорция продавцов по привлечению клиентов/работе с поставщиками и менеджеров обслуживания и учета.

Общие факторы в решении перечисленных задач:
• большое количество претендентов,
• важность оценивания не только знание, но и навыки,
• значение личностных характеристик,
• необходимость определения критериев, факторов, свойств, которые будут важны для выполнения должностным лицом своих обязанностей и функций.

Обычно такие задачи решаются кропотливой работой менеджеров по персоналу или руководителей, которые принимают решение о принятии на работу. На первом этапе собираются анкетные данные каждого из претендентов и изучаются для определения, кто заслуживает внимания и будет приглашен на собеседование. На втором этапе проводятся индивидуальные собеседования, на которых происходит определение соответствия разработанным критериям. Иногда проводиться серия собеседований с разными руководителями и специалистами. Например, менеджер по персоналу проверяет личностные характеристики, а специалист или руководитель – профессиональные качества. Весь этот процесс довольно объемный и продолжительный во времени. А по данным некоторых исследований валидность (соответствие истине) результатов собеседования равная около 19%. То есть вероятность того, что избранный кандидат не отвечает требованиям равная 81%! Кроме того, на оценку могут повлиять несогласование выбора кандидата по социально-психологичным характеристикам и профессиональным качествам.

Также на выбор могут влиять отношения, которые сформировались к этому моменту.

Для решения очерченных выше задач можно применять современный метод групповой оценки кандидатов, который качественно отличается от подхода собеседований, который был описан выше. Он позволяет:
• существенно сократить время, потраченное на подбор, до 2 часов.
• групповой метод дает возможность оценить именно привычку, примененную в ситуациях, приближенных к реальной работе.
• повысить валидность оценки до 65% за счет двух и больше независимых наблюдателей за одним кандидатом.
• создать конкурентные условия конкурса – то есть каждый участник ощущает свою ответственность за результат, поскольку имеет возможность открыто наблюдать за процессом и работой своих коллег.
• дает возможность претендентам ознакомиться с характером их будущей работы, и "примерить" соответствие обязанностей к себе.
• процедура дает участникам хорошую возможность обменяться опытом со своими коллегами, которые работают на аналогичной должности, научиться новым моделям поведения в той или иной рабочей ситуации.
• оценка анкетных данных только победителей конкурса.
• решение наблюдателей из разных направлений об одного кандидата совпадают, отсутствуют принципиальные расхождения.

Каким образом происходит групповая оценка (в дальнейшем – центр оценки или ассесмент центр)? В одной аудитории собираются все участники конкурса, наблюдатели и ведущий. Задача ведущего: закрепить претендентов за наблюдателями таким образом, чтобы за каждым участником наблюдало минимум двое наблюдателей, а потом следить за временем выполнения каждой задачи, обычно 5 минут на каждое упражнение. Задача участников: работать друг с другом в парах, группах, с письменными задачами, упражнениями и ситуациями, представленными в раздаточных материалах, и, конечно, стараться проявить свои наилучшие качества. Задача наблюдателей: вести наблюдение за работой кандидатов, заполнять протоколы оценок согласно поведенческим фактам и ни в каком случае не вмешиваться во взаимодействие участников.

Одним из ключевых моментов при подготовке оценочного центра — адекватный и профессионально сформулированный перечень компетенций — тех параметров и характеристик, которыми отличается успешный исполнитель должностных обязанностей от неуспешного.

После того, как кандидаты закончат работать над упражнениями, ведущий благодарит их за участие в этом мероприятии и сообщает, что результаты им объявят позже — после обсуждения с наблюдателями их работы. Наблюдатели должны за несколько минут оценить каждую навычку по 4-балльной системе. Потом они вместе с ведущим собираются на закрытое совещание, на котором обсуждают каждого кандидата и определяют победителей, обращаясь также к письменным анкетам и тестам, которые подавались у них в раздаточных материалах, подводят итоги. Остальные участники могут быть распределены, например, в кадровый резерв, работников, которые нуждаются в особом обучении или ротации.

Дополнительноя выгода организации центров оценки — создание единого видения на важные характеристики и компетенции работников у представителей разных направлений, например, менеджеров по персоналу, непосредственных руководителей, представителей "с поля". Также неоценим тот творческий потенциал, который несет в себе команда наблюдателей, которая может продолжать общую работу над другими проектами, такими как обучение персонала, внедрение стандартов обслуживания, аттестация и повышение эффективности.

Если такие мероприятия, как центр оценки, входят в систему, то есть становятся обычными процедурами для карьерного роста работников тех или иных сфер, значительно может вырасти и мотивация персонала демонстрировать именно те формы и модели поведения, которые одобряются и поощряются в компании. Возможность обучения и повышение квалификации здесь также присутствуют.
Как не удивительно, даже те участники центра оценки, которые поняли, что не прошли конкурс, после проведения мероприятия высказывали восторг от интересной, непривычной процедуры, которая произвела на них положительное впечатление, дала им возможность познакомиться с компанией, спецификой будущих задач и с людьми, которые были наблюдателями.

Чем дальше, тем больше компаний берут на свое вооружение именно метод оценочного центра. Преимущества, которые заслуженно оцениваются пользователями, следующие:
• приемлемость общей мысли "комиссии", открытость обсуждения и высказывание нужд;
• балльная оценка результатов, которую можно формализовать и провести статистический анализ;
• результаты работы уже отобранных таким образом работников есть действительно весомыми и ощутимыми;
• потребность в качественном персонале выходит на первый план в постиндустриальном обществе.