Чотири «способи» демотивувати персонал, або Як з бажаючих працювати співробітників зробити небажаючих?

Більшість власників бізнесу спантеличені тим, як підвищити бажання персоналу
діяти, виробляти, продавати тощо, роблячи певні дії в цьому напрямку. Однак
існує ряд прихованих способів демотивації персоналу – те, що робить сам
керівник.
Першим способом демотивувати персонал є те, що керівник чіпляється за тих,
хто явно не хоче працювати. Дуже часто він намагається їм допомагати, але
результати виходять не зовсім такі, яких хотілося б досягти. Скільки б не
допомагав керівник даного типу співробітнику, все одно наступного разу такий
співробітник принесе нову, важковирішувану проблему (своє завдання). І
керівнику доведеться знову її вирішувати, причому самому. Доходить це іноді до
того, що кожна задача даного співробітника повертається у вигляді проблеми
назад керівнику. Саме тому такий тип співробітників можна назвати «творцями
проблем» (жертвами). І якщо керівник «огортає» своєю увагою даний тип
співробітників, він автоматично зрощує в них жертовність, створення проблем.
Більше того, вирішуючи чужі проблеми, керівник буквально тренує їх в тому,
щоб вони приносили все більше проблем і завдань. Метод їх роботи в компанії
такий: є проблема – телефонуй шефу.
Другий спосіб посилити демотивацію персоналу – це ненавченість персоналу як
така. Візьмемо будь-якого співробітника: у нього не виходить та чи інша дія. Він
хоче, дійсно хоче щось зробити, але не вміє.
Якщо співробітник не розуміє і не вміє, то йому, як співробітнику, здається це
важким і нереальним. Тому він або «вантажить» свого керівника тим, що «це
тільки ви можете», «вам дано, а мені ні», або робить висновок, що це зовсім не
для нього, та з часом може піти з компанії. Очевидно, що мотивація падає.
Звісно ж, від керівника очікується, що в компанії будуть всі можливості для
навчання співробітників, атестації, системи наставництва та інші елементи
підвищення кваліфікації персоналу.
Третій спосіб буває досить часто, і навіть частіше, ніж можна було б
припустити. Це стосується ефективного співробітника (гравця). За нашими

спостереженнями, кожен співробітник у найкращому своєму стані та відношенні
до роботи готовий допомагати та робити свій внесок в компанію. Це те, заради
чого він і працює. Згадайте себе, свій стан, коли ви відчували, що зробили щось
дуже корисне для інших, для всього колективу. Гордість і самоповага! Саме
відчуття корисності та потрібності іншим і рухають співробітниками в першу
чергу. Однак гравець повинен це бачити. Розуміти, що кожні його дії, які внесли
вклад в загальний результат, помічені керівником та іншими співробітниками.
Це дуже важливо. І в цьому випадку грошова складова як засіб стимулювання не
представляє собою категорію першорядної важливості.
Що ж з ними відбувається? Оскільки керівники замикають дуже багато питань
на собі, вони позбавляють можливості гравців робити внесок і самостійно
вирішувати завдання. Будучи свого роду «бетменом», керівник вишукує ті
області, де є труднощі, і благополучно їх вирішує. А у деяких керівників
щоранку починається з того, що він кожному своєму структурному підлеглому
радить, що та як потрібно зробити. Не співробітники пропонують рішення, а
саме він. Саме його рішення вони потім втілюють. В результаті той самий
гравець (ефективний співробітник) розуміє, що його ініціативність тут не
потрібна і його вміння не затребувані. «Тут є більш крутий чоловік, який завжди
знає, як вчинити краще». Тому ідеї і раціональні пропозиції перестають
надходити від гравця. Мотивація, бажання діяти, бути корисним і справлятися з
труднощами падають.
Ще один важливий момент полягає в тому, що при наявності проблеми гравець
зазвичай не звертається за допомогою до керівника. Чому? Тому що він бачить
наступне: у керівника і так багато проблем, які йому доводиться вирішувати,
доробляти тощо («бетмен»). Тому зі своїм завданням, яке він хотів би
обговорити (не з метою завантажити шефа, а узгодити план дій), гравець навіть
не приходить. Так приходить в дію механізм демотивації і небажання
співпрацювати.
Четвертим способом є те, що попередні моделі поведінки керівника створюють
і плодять співробітників, які проявляють інертність і безініціативність. Існує
категорія співробітників, яка знаходиться між «творцями проблем» (жертвами)

та «вирішувачами проблем» (гравцями). Це непогані співробітники, проте вони
занадто обережні.
І глядачі, і гравці мають відчуття, що керівник – більш здібна людина.
Люди працюють так, як ними керують. У кожної людини є і плюси, і мінуси.
Тобто, бажання бути корисним, виробляти як позитивна складова, і якась
інертність, бажання нічого не робити як негативна складова. І те, що буде
проявлятися в більшій мірі, залежить виключно від керівника. Куди він
дивиться, на що направлена його увагу? На особисте рішення постійно
виникаючих проблем і труднощів? Або ж на те, щоб виростити команду
чемпіонів? З досвіду, це і є найнепомітнішим, але, в той же час, найпотужнішим
способом демотивації персоналу. Тому давайте якомога більше можливостей
своїм співробітникам допомагати вам! Робіть з них професіоналів і майте більше
вільного часу!