Мотивація персоналу: чому негатівні стимул не Працюють

Мотивація персоналу - одна з найбільш актуальних тем Вже много років. Кожний роботодавець Хотів би знати, де в его працівника кнопка, натіснувші на якові можна отріматі Високоефективний, ініціатівного та лояльного професіонала. Оскількі інструкції з использование та місця знаходження такой кнопки в компании немає, вона створює свои інструменти з мотівації у виде становищем, стандартів, регламентів, часто підміняючі Поняття мотівації й стимулювання або об'єднуючи їх в єдине ціле.

Мотивація - це Внутрішнє спонукані персоналу до виконан своєї роботи, Досягнення виробничих цілей. Власне, це бажання працювати, Яким такоже складно управляти зовні як щастям або радістю.

Стимулювання персоналу - це использование зовнішніх чінніків, что змушують працівника працювати ефективна й підвіщуваті свою результатівність. Стимулювання буває позитивним и негативно. Позитивне стимулювання спрямованостей на Підвищення уровня удовольствие потреб працівника и на Збереження ним існуючої поведінкі; негативних - на Блокування існуючої поведінкі Шляхом зниженя уровня удовольствие потреб.

Парадокс у тому, что розробляючі системи грейдів и бонусів, організовуючі корпоративні свята й тренінги, компании НЕ могут відмовітіся від негативних стімулів. Крик, прилюдно критика, Перехід від РОБОЧОЇ ситуации на особистість працівника, а часто й штрафи, Які маскуються більш прийнятною терміном «депреміювання», Використовують на практике много українських компаний.

Генрі Форд вважать, что «лишь два стимули змушують людей працювати: бажання заробітної плати та страх ее втратіті». Альо чи так це сьогодні? Чого прагнем працівник, коли влаштовується на роботу? Які его спожи та патенти задовольніті роботодавцеві для Досягнення найкращого результату?

Існує велика Кількість класіфікацій, моделей и теорій мотівації: ієрархія потреб Маслоу; теорія потреб Альдерфера, теорія мотівації Мак-Клелланда; двофакторна теорія мотівації Герцберга; Теорії «X» и «Y» Мак-Грегора; теорія драйвів Фрейда; теорія мотівації Портера - Лоулера; теорія очікувань Врума та інші. Однако, простіше Кажучи, Влаштовуючи на роботу працівник сподівається отріматі:

- Гроші;

- Стабільність і Безпека;

- Комфорт;

- Справедливість;

- Розвиток и кар'єру;

- Визнання;

- Новизну и драйв;

- Самореалізацію.

Як ви могли помітіті, у наведенні Переліку немає штрафів, но Це не заважає роботодавця їх використовуват.

Согласно з Досліджень, проведенням порталом rabota.ua в кінці 2014 р., 52% учасников на запитання «Чи існує у вас на работе система штрафів за Порушення?» Відповілі позитивно. Основні причини штрафів носять дісціплінарній характер: запізнення - 60% опітаніх; прогул - 53%; З'явилися на работе в нетверезому стані - 52%; безпричинно ВІДСУТНІСТЬ на работе прежде відведеній на це годину - 50%.

Варто наголосіті, что согласно Із статтей 147 КЗпП за Порушення Трудової дисципліни до ПРАЦІВНИКІВ могут буті застосовані лишь два заходи Стягнення - Догана або звільнення, а стягуваті штрафи Із заробітної плати заборонено, проти Це не зупіняє багатьох українських роботодавців. Смороду створюють систему оплати праці Із постійною та змінною частинами, и самє остання є предметом штрафних маніпуляцій.

Окрім дісціплінарніх порушеннях штрафують за неправильне оформлення або Втрата документів - 45% респондентів; Невиконання плану продажів - 38%; Порушення дрес-коду - 21%; куріння - 19%; вживання їжі на робочому місці - 16%.

Як же ставлять працівники до штрафів на работе? 13% учасников опитування підтрімують систему штрафів, вважаючі, что це зміцнює дісціпліну; 48% - вважають штрафи нормально явіщем и прагнуть НЕ порушуваті правил, Щоб не втратіті своих грошей. 40% опітаніх відповілі, что їм Вкрай некомфортно працювати в такій обстановці, а Це вже ризико для компании втратіті цінних ПРАЦІВНИКІВ.

Компанії НЕ афішують наявність системи штрафних санкцій, Щоб не Зменшити таким чином потік претендентів и не зіпсуваті бренд роботодавця. Часто під час працевлаштування або Взагалі НЕ попереджають про штрафи, або Інформують про них частково, а про повний ПЕРЕЛІК порушеннях, за Які предусмотрена штраф, працівник дізнається Вже працюючий в компании. У Деяк випадка система штрафування персоналу чітко НЕ сформована и носити суб'єктивний безсистемних характер, Який залежить від настрою керівника або его СТОСУНКІВ з працівніком.

Розглянемо, например, штраф за запізнення. Чи працює цею негативний стимул? Ні. Працівники, Які спізнюються, роблять це регулярно, на якові б суму їх НЕ оштрафувалі; а ті працівники, Які всегда приходять Вчасно, если й запізнюються у зв'язку з форс-мажорними обставинам, зазнають глибокого стрес, что явно не спріяє їх мотівації.

Так чому ж у наш час, коли проводитися Величезна Кількість тренінгів и конференцій з мотівації персоналу, а полиці КНИЖКОВИХ магазинів ломляющим від книг з мотівації та розвитку ПРАЦІВНИКІВ, роботодавці неухильного дотрімуються старого доброго методу батога и пряника, де батіг грає головну скрипку?

Спробуємо розібратіся в основних Чинник переважання негативного стимулювання над позитивним.

- Соціокультурні Особливості Суспільства.

Незважаючі на ті, что СРСР розпався почти чверти століття тому, стиль управління в багатьох організаціях до цього часу залішається адміністративно-командних. ВІН ґрунтується на директивно-розпорядча, а не на економічних методах управління та прінціпі «всі засоби хороші для Досягнення мети». Люди повінні стерпіті все, а если захочуть, їх нужно змусіті, поставити на місце. Основний стимул такого стилю - страх.

Наслідком нетрівалого ПЕРІОДУ розвитку в стране ринкова отношений є ВІДСУТНІСТЬ сформованої управлінської системи, яка базувалася б на позитивних стимулах.

- Стиль управління в компании.

У багатьох компаніях все ще зберігається авторитарний стиль управління, Який на етапі создания компании дает можлівість Швидкого одноосібного управління и не потребує значних матеріальніх вкладень. Перефразовуючі Людовика XIV, про такий стиль управління можна Сказати: «Компанія - це я!». Керівник вірішує, як и кого покараті або заохотіті, ґрунтуючись основном на особіст ставленні до працівника. Альо на етапі зростання такий стиль зовсім не Доречний. Ґрунтуючись на страху, недовірі й контролі, авторитарний стиль управління прігнічує ініціатіву та творчий Потенціал ПРАЦІВНИКІВ, тім самим гальмуючі розвиток бізнесу.

- Низька рівень компетенції менеджеров.

Більшість керівніків НЕ ма ють управлінської або економічної освіти и приходять до Всього емпірічнім шляхом. Негатівні стимули - Прості й Універсальні. Смороду НЕ потребують високого уровня кваліфікації керівника, дають Йому змогу залішатіся таким, як ВІН є, чи не візнаваті необхідності змін.

Сюди ж можна Віднести перевантаженість керівніків: через невміння або небажаним Делегувати завдання смороду віконують все Самі або вітрачають Великі зусилля на контроль за їх Виконання. Це спріяє фізічній и емоційній втомі, что виробляти до использование як стимулу батога, а не пряника.

- ВІДСУТНІСТЬ у компании системи мотіваційного менеджменту.

Уся відповідальність за мотівацію й стимулювання персоналу лягає на HR-спеціалістів. Керівники усуваються від цього процесса, и, виявило Падіння мотівації у своих підрозділах, звертають до відділу персоналу з Проханов провести тренінг, тімбілдінг або Інший корпоративний Захід, щоб підняті в підлеглих бойовий дух. Чи не усвідомлюючі, что проблема - у їх щоденній поведінці та манері спілкування з персоналом.

- Жадібність або бажання перестрахуватіся.

Деякі компании за рахунок штрафів скорочують фонд оплати праці, например, ставлячі недосяжні цілі або оцінюючі їх Досягнення суб'єктивно.

Думаю, всі ЦІ Чинник вам добро Знайомі, и якісь з них застосовуються в компаніях, де ви Працювала або працюєте. Про це не заведені Говорити, проти замовчуванню НЕ вірішує проблеми, а лишь загострює ее.

Чому ж негатівні стимул не Працюють Вже зараз І, звичайна, чи не працюватімуть у Майбутнього? Щонайменш існує две причини.

Різніця поколінь. Можна сумніватіся в Теорії поколінь Хоува - Штрауса, но керівнікам и власникам компаний слід врахуваті тієї факт, что люди, Які зараз приходять на роботу, значний відрізняються від них самих.

Як свідчіть дослідження кадрового порталу HeadHunter Україна, проведеного у 2015-., Поколінню Х (1963-1984 р. Н.) Властіві Такі характеристики: відповідальність (45%), Прагнення до стабільності (44%), наполеглива праця (31%); увага до СОЦІАЛЬНИХ гарантій (26%). Смороду самостійні, спріймають життя як постійну боротьбу, віддають предпочтение фундаментальній освіті й розвитку кар'єри по вертікалі, відповідальні й добросовісні працівники, Які візнають авторитет.

Співробітніків поколение Y (1985-2000 р. Н.) Характерізує Прагнення отріматі все відразу (35%) i жити у свое удовольствие (34%), креативність (29%) i завіщені Очікування относительно зарплати (29%). Смороду НЕ скуті обмеження, впевнені, что немає Нічого неможливого, ма ють високий рівень поінформованості й роботи з новімі технологіямі. «Ігрекі» розвіваються по горізонталі й часто в кількох ПРОФЕСІЙНИХ сферах. Їх мета - цікаві завдання, а не престижні посади.

ЦІ два поколение живуть по-різному. Життя «іксів» - це дім, робота, господарські справи на вихідних, відпустка раз на рік, щоб виспатися або відлежатіся на пляже. Смороду вімірюють успіх досягнуть статусом и матеріальнім достатком.

«Ігрекі» вімірюють життя враженнями й новим досвідом, для них гроші - це можлівість подорожувати, малювати, займатіся серфінгом або злітаті на концерт улюбленої групи в іншу Країну.

Саме «ігрекі» формують сучасні тренди й спо. Смороду не стануть крокуваті у Вказаним напрямі, працювати в условиях жорсткої ієрархії, рокамі чекати заохочення и зворотнього зв'язку від керівніцтва, займатіся рутини робот без розуміння кінцевої мети. Представник поколение Y просто підуть працювати в інше місце, тому топ-менеджерам компании нужно НЕ Пропустити момент и змінюваті свой стиль керівництва просто зараз.

Умови швидких змін и ускладнення завдання. Світ, в якому ми живемо, змінюється з такою швідкістю, что завдання, Які ще вчора здавалось найважлівішімі, відходять на другий план, поступаючих місцем новим. Если бізнес-модель, за основу якої взято принцип батога й пряника, хоч якось здатно вірішуваті Прості завдання, коли є набір правил и чітка мета, то вірішіті завдання з великою кількістю несподіваніх, неочевидних РІШЕНЬ їй НЕ під силу. Зміни в рінковій економіці, законодавстві, Політичній обстановці, бізнес-моделях и цілях компаний вімагають від ПРАЦІВНИКІВ свіжого подивимось на проблему, креативного, творчого підходу в ухваленні РІШЕНЬ, внутрішньої свободи для Розширення горізонтів и виходе за рамки Вже відоміх методів роботи.

Система штрафів ґрунтується на страху й унікненні, но страх наказания НЕ є гарантією недопущення помилки, ВІН швідше блокує нормальну розумово діяльність и виробляти до Падіння працездатності.

Якими методами добіватся від ПРАЦІВНИКІВ максимальних результатів без негативних НАСЛІДКІВ? Звичайний, немає ні чарівної палички, ні універсальної кнопки, ні єдиної моделі мотівації, Які могли б підійті будь-Якій организации, но є ефектівні елементи управління персоналом:

- Нейтралізуйте демотівуючі фактори: страх, недовіру, привселюдно критику, неповагу;

- Навчаюся керівніків мотіваційному менеджменту;

- Повідомляйте Працівникам, что для них важліве. Добре організована інформаційна політика компании дает можлівість працівнику відчуті собі ее частина;

- Підтрімуйте з працівнікамі зворотнього зв'язок относительно Виконання завдання и досягнуть цілей, а такоже Стосовно помилок;

- Використову НЕ лишь матеріальне, а й словесності заохочення. Похвала Нічого НЕ стоит, но при цьом надихає працівника на Нові звершене;

- Персоналізуйте інструменти мотівації на базі цінностей ПРАЦІВНИКІВ;

- Дайте Працівникам можлівість брати участь у віборі методів заохочення, тематики й місця корпоративного заходу ТОЩО;

- Забезпечте персоналу можлівість Висловіть свои думки, побажання, Предложения або незадоволення. Це может буті ящик для анонімніх листів або Відкрита Зустріч;

- Замініть тотальний контроль и чісленні Узгодження на Довіру, гнучкість и ШВИДКІСТЬ Ухвалення РІШЕНЬ;

- Залучайте ПРАЦІВНИКІВ до вирішенню цікавіх и нестандартних завдання;

- Допомагать людям віявіті їх Сильні Сторони и ставте перед ними досяжні цілі, співвідносні з їх можливий;

- Делега Працівникам НЕ лишь завдання, а й відповідальність. Дайте їм відчуті свою прічетність и важлівість.

Усі перераховані вищє методи ви добре там, де, нужно только найти в Собі смілівість почату їх застосовуваті. Довіряйте Працівникам, Аджея ніщо так не руйнує мотівацію, як недовіра й контроль. Ставте до людей як до найкоштовнішого ресурсу, надихана й підбадьорюйте, Аджея емоційній підйом мотівує працювати продуктивно й досягаті найвищу результатів.