Чому зарплата не завжди мотивує

Проблема мотивації особливо актуальна в умовах кризи. Практика свідчить, що добре вмотивований персонал – це запорука процвітання і благополуччя організації. У багатьох фірмах ця проблема обговорюється, ведуться серйозні пошуки шляхів її вирішення.
В умовах складної економічної ситуації про стабільність говорити не доводиться. Гроші – це майже єдиний спосіб попередити неприємне майбутнє і вирішити безліч проблем, що виникають у сьогоденні. Виходячи з цього, вірогідним стимулом і мотивом до роботи все частіше є грошова винагорода.
Зараз свідомість працівника піддається впливу наступних об'єктивних чинників:
1.Дуже часто на виробництві низька оплата праці, яка не забезпечує нормальне життя людині та сприяє виникненню негативного ставлення до виробництва, небажання якісно виконувати свої обов'язки;
2.Погана дисципліна чи її відсутність призводять до виробничих травм, що також обумовлює небажання працівника працювати з повною віддачею на «небезпечному» робочому місці і, як наслідок, – низька продуктивність праці, низька оплата;
3.Відсутність свободи на виробництві, неможливість вибору місця роботи, її інтенсивності, немає індивідуального підходу до працівників, що веде до «автоматизації», «зомбування» персоналу, зниження ініціативи та творчості;
4.Непродумана система оплати праці та заохочень призводить до зрівняльної системи, що не враховує індивідуальні заслуги й успіхи на виробництві, наслідком чого є процвітання безініціативності;
5.Система оплати праці побудована так, що заохочується малокваліфікована, монотонна праця; у той же час праця, що вимагає високого рівня кваліфікації, оплачується за заниженими ставками, через що кваліфікований персонал покидає виробничі місця, підприємства втрачають «мозковий центр».
Втрата інтересу до праці та неможливість реалізувати свої здібності призводить до зниження рівня домагань, зниження рівня потреб, часткової професійної та особистої деградації населення. Це зрештою веде до байдужості та несприйнятливості до багатьох методів стимулювання.
Отже, склалася особлива ситуація з мотивацією, для якої характерні такі риси:
втрата або зниження значущості громадських мотивів праці;
трудова пасивність;
неможливість досягнення справедливого посадового та професійного зростання;
неможливість мати стабільну високооплачувану роботу;
придбання статусу і значущості за допомогою «нетрудових» заслуг;
бажання заробляти багато при мінімальних трудових витратах;
небажання інтенсивно працювати тощо.
Так, дослідження виявили наступні тенденції:
висока заробітна плата не завжди є для працівників визначальною при виборі професії і не сильно мотивує в роботі. Регулярність виплат, хороший рівень зарплати не є предметами гордості в організаціях;
альтернативою цьому служать пільги, що надаються працівникам.
Вони служать для працівників:
1.Можливістю користуватися засобами підприємств у різноманітних формах.
2.Реальним придбанням за пільговою ціною продукції, що випускається підприємствами.
3.«Розумінням начальства», коли керівник іноді «йде назустріч», порушуючи встановлені правила і регламенти. У цьому разі це не лише запорука гордості, але й любові працівника до начальника і підприємства в цілому.
Практична діяльність виробила особливі правила і закони, що дозволяють збільшити ефективність мотиваційних механізмів:
1.Похвала має більш стимулюючий ефект, ніж покарання; «пряників» повинно бути більше, ніж батогів, і вони мають бути різноманітнішими;
2.Часовий розрив між дією і заохоченням має бути мінімальним, заохочення має бути відчутним і таким, що запам'ятовується, бажано публічним;
3.Найважливішою мотивацією служить постійна увага до працівника і членів його сім'ї, турбота про них;
4.Нерегулярні та непередбачувані заохочення ефективніші, ніж заздалегідь прораховані премії;
5.Добре, коли заохочуються проміжні цілі та етапи роботи;
6.Людям приємно почуватися переможцями, тому необхідно частіше давати їм відчути смак перемоги;
7.Працівникам необхідно давати почуття свободи і контролю ситуації, це веде до добровільного бажання краще працювати;
8.Ефективній роботі сприяє внутрішня конкуренція в колективі.
Залежно від переважної мотивації досліджуваний персонал класифікувався на:
1.«Інструментально» вмотивованих працівників (42%). Їх мотивація визначалася тільки матеріальною, переважно грошовою винагородою, її величиною і швидкістю отримання оплати праці. Таких людей дуже просто стимулювати, тому що їх бажання працювати прямо пропорційне отримуваній винагороді.
2.«Хазяї» (40%). Мотивація такого типу працівників пов'язана з різноманітними матеріальними винагородами, їх інтерес – у примноженні матеріальних благ. Такого працівника також дуже легко стимулювати і мотивувати.
3.«Професіонали» (10%). Такий працівник мотивований самим змістом праці, застосуванням своїх професійних здібностей і можливостей. Він прагне до підвищення своєї кваліфікації, самоосвіти, шукає нові рішення і сторони професійної досконалості.
4.«Патріоти» (1%). Форма мотивації таких робітників характерна для соціалістичного суспільства, мотивом є робота на загальне благо, високі людські цінності. Невелика кількість такого типу працівників обумовлена тим, що немає вагомого підкріплення їх мотивації.
5.«Люмпенізовані працівники» (7%). Їх мотивація базується на системі зрівняльних благ. Такі працівники відрізняються заздрісністю і загостреним почуттям несправедливості при розподілі благ, не люблять відповідальності та прояву змагальності в роботі.
Усі вищевказані варіації працівників є майже в кожній організації. У результаті досліджень виявилося, що переважаючими є «інструментальний» тип і «хазяї». Зустрічаються також «професіонали» і «люмпенізовані», проте їх менше, тому що все-таки основним мотивом і стимулом до роботи є гроші.
Був проведений експеримент зі впровадження традиційних і нетрадиційних мотивуючих чинників, наприклад, таких, як:
Цінні подарунки.
Моральне заохочення.
Надання оплачуваних відгулів, додаткові дні до відпустки.
Друга група мотивацій виявилася майже такою ж ефективною:
Внесення імені працівника в історію компанії.
Вивішування фотографій працівників, що відзначилися, на Дошку пошани.
Нагородження пам'ятними значками, грамотами, листами подяк.
Третя група мотивацій:
Надання співробітникам права купівлі акцій компанії.
Участь у прибутках.
Позичання підприємством грошових коштів у працівників під високий відсоток.
З'ясувалося, що до найефективніших і в той же час недорогих засобів мотивації належать:
Медичне обслуговування працівників і членів їх сімей.
Видача позик.
Далі по мірі зниження ефективності і зростання витрат можна перерахувати:
Оплата проїзду на роботу.
Забезпечення страхування.
Безкоштовні обіди.
Навчання за рахунок компанії працівників та їх дітей тощо.
За результатами проведених соціологічних опитувань можна виділити чинники, що найбільше мотивують працівників та мають сильну стимулюючу дію:
Залучення підприємством грошових коштів працівників під високий відсоток.
Моральні заохочення – грамоти, листи, усна подяка.
Занесення в реєстр історії компанії, поява фотографії на Дошці пошани.
Забезпечення дозвілля – нагородження туристичними поїздками, путівками у будинки відпочинку тощо.
Оплачувані відгули, додаткові дні до відпустки, цінні подарунки.
Щоб мотивувати працівників і розумно їх стимулювати, треба постійно думати, оскільки кожна організація має свої особливості й неповторний психологічний клімат, своя організаційну структуру, яка має значний вплив на формування мотивуючого механізму.
Мотивуючі чинники специфічні для кожної організації. Успіх кадрової політики полягає в індивідуальному підході до колективу в цілому і кожного його члена окремо. Спостережливість, знання потреб і особистих характеристик співробітників – запорука ефективної роботи в колективі.
www.hrliga.com
Підготувала Ярина ЯНТАР