Обучение или развитие персонала?

Cотрудники HR-департаментов и менеджмент большинства компаний уже понимают важность и значимость обучения персонала. Как правило, специалисты HR-подразделения инициируют процессы обучения в случае недостатка определенных навыков и умений или при необходимости повышения исполнительности и результативности сотрудников.

Обучение или развитие персонала?

Внешние провайдеры или тренеры корпоративных университетов и учебных центров, реализующие данные задачи, применяют при этом довольно стандартные методы в виде функциональных и нефункциональных тренингов, семинаров, электронного обучения и т. д.

Вместе с тем в процессе реализации подобных программ даже при условии поддержки обучения пред- и посттренинговыми мероприятиями, вовлеченностью менеджмента в процессы обучения, системностью подхода компанию может подстерегать ряд трудностей. Например, сотрудники прошли ряд тренингов, но в результате так и не развили необходимые компетентности до требуемого уровня. Нередки случаи, когда сотрудники после прохождения серии тренингов прекрасно владеют определенной теорией, но совершенно не применяют ее на практике.

“В рамках компании никто не занимается «личностным ростом» ради роста или самопознанием ради самопознания, должна быть четкая конечная цель, связанная с интересами бизнеса„

Нередко активность компании в решении данных трудностей находится в нескольких плоскостях, например, сотрудники HR-функции могут начать более тщательно подходить к выбору участников для обучающих мероприятий, пристально отслеживать использование и применение полученных навыков, индивидуально работать с сотрудниками. Зачастую такой подход срабатывает. Но чаще всего, а особенно в ситуации обучения топ-менеджеров, HR-специалисты упираются в тупик в виде сопротивления вообще какому-либо обучению и его игнорированию («мы все и так умеем»).

Наконец возможен вариант, когда специалисты отдела людских ресурсов приходят к пониманию того, что эффективность работы отдельных сотрудников, несмотря на необходимость для компании их роста (и более того — их собственного желания обучаться) не всегда можно улучшить при помощи навыкового обучения.

Какие же существуют альтернативы в ситуации, когда традиционное бизнес-образование неэффективно? Мы считаем, что если при соблюдении всех необходимых условий обучения, так называемых «гигиенических факторов» (правильно подобранных сотрудников, качественного обучения, понятных целей, поддержки обучающих процессов и т. д.), сотрудники тем не менее не дают ожидаемого от них результата, имеет смысл обратиться к инструментам развития персонала.

В своей практике мы наблюдаем ситуацию, в которой руководители и сотрудники HR-службы локальных и западных компаний не всегда понимают разницу между обучением и развитием сотрудников, хотя, на наш взгляд, это два принципиально разных подхода в работе с персоналом. Кроме того, многие сотрудники HR-подразделений развитие персонала ошибочно считают синонимом обучения с теми же целями и методами. К тому же для многих развитие приравнивается к так называемому «личностному росту».

Следствием является непонимание того, что сотрудников важно не только обучать, но и развивать, существует подмена понятий и путаница в инструментарии, нелепые ошибки в корпоративном обучении.
Обучение и развитие: существует ли разница

В профессиональной литературе «развитие» определяют исходя из семантики слова develop (в значении unfold — «развиваться, развертываться»). В качестве метафоры, проясняющей смысл, лингвистами применяется процесс развертывания скомканного листка бумаги — в результате можно получить только то, что исходно было заложено в этот комок. В рамках другой метафоры обучение определяется как некий процесс «продвижения» человека от одного пункта в другой, а развитие в свою очередь — как процесс внутренней трансформации, преобразования определенных личностных характеристик.

“Чтобы выбрать адекватные инструменты решения проблем, связанных с персоналом, необходимо разделять понятия «обучение» и «развитие».„

Можно выделить несколько маркеров различий обучения и развития. Прежде всего это объект воздействия. Если обучающие мероприятия в большинстве случаев направлены на развитие компетентностей — навыков и знаний, необходимых для выполнения функциональных обязанностей сотрудника, — то объектом воздействия развивающих мероприятий зачастую будут компетенции — поведенческие качества и способности, необходимые для решения рабочих задач.

Если говорить о способах воздействия на участников — обучающие мероприятия чаще всего используют стандартные методы тренингового обучения (в виде лекции, информирования, решения деловых заданий и т. д.), тогда как в арсенале развивающих мероприятий содержатся куда более нестандартные технологии (мастер-классы, синема-студио, обучение действием, коучинг, наставничество).

Значительно отличаются и роли тренера: в обучающих мероприятиях его ролевая модель нередко сводится к функции передачи знаний или «натаскивания» навыков, а в формате развивающих мероприятий ведущий должен обладать более широкой ролевой моделью, обусловленной многообразием задач развивающего мероприятия.

Отличаются и участники обучающих и развивающих мероприятий. Мы склонны считать, что в подавляющем большинстве случаев целевой аудиторией развивающих мероприятий должны являться топ-менеджеры компании. Речь также может идти о развитии линейных руководителей: как правило, в ситуации, когда компания видит необходимость их интенсивного роста. Наконец в отдельных ситуациях компании имеет смысл развивать своих ключевых специалистов, имеющих стратегическое значение (например группу сотрудников HR-подразделения или key account-менеджеров), сотрудников, чья работа требует качественной личностной составляющей.

Если говорить о различиях в целях, то обучение в большей степени преследует передачу определенных знаний и навыков. Теперь посмотрим более пристально на возможные цели развивающих мероприятий. Во-первых, развивающие мероприятия могут служить способом персонального развития сотрудников. Чаще всего HR-менеджеры именно здесь попадают в ловушку подмены понятий, приравнивая развитие к тренингам личностного роста.

Давайте определимся в понятиях. Что такое тренинг личностного роста? Это мероприятие, на котором участники работают над самоусовершенствованием своей личности, прорабатывают свои трудности и проблемы, пытаются «заглянуть» глубже в себя, чтобы стать лучше, сильнее, успешнее. Обычно подобные мероприятия востребованы людьми определенных категорий, например, студентами вузов или более взрослыми людьми в определенных жизненных ситуациях.

При всем уважении к психологическим методам, очевидно, что подобное развитие не может быть востребованным современным бизнесом. В свою очередь в отличие от упомянутых тренингов личностного роста персональное развитие всегда имеет целевую фокусировку.

Действительно, в рамках компании никто не занимается «личностным ростом» ради роста или самопознанием ради самопознания, должна быть четкая конечная цель, связанная с интересами бизнеса, в виде, к примеру, развитой широты мышления или способности более гибко реагировать на существующие трудности.

“Руководители высшего звена больше ценят не новые знания, а «психологическое» расширение собственных возможностей в виде переоценки имеющегося опыта, переосмысления стереотипов„

Во-вторых, развивающие мероприятия могут реализовать потребность в так называемом «психологическом» расширении возможностей сотрудника. Существует мнение: чем больше руководитель знает, тем более эффективным он может быть таким образом для достижения успеха руководителю необходимо постоянно ликвидировать пробелы в знаниях. На наш взгляд, это опасная иллюзия, следование которой превращает обучение топ-менеджеров в фарс в виде хаотичного набора бесполезных обучающих мероприятий, в рамках которых топ-менеджеры чаще всего слышат уже известные им концепции.

Наш опыт проведения развивающих мероприятий показывает: руководители высшего звена больше ценят не новые знания, а «психологическое» расширение собственных возможностей в виде переоценки имеющегося опыта, переосмысления стереотипов, приобретения способности системно и в более широкой перспективе взглянуть на ситуацию. Кроме того, менеджеры нуждаются в прорыве, инсайте, выходе на новый уровень мышления и т. д.

В-третьих, развивающие мероприятия могут быть способом подчеркнуть высокий статус сотрудников, выступая таким образом в качестве инструмента мотивации. Распространено мнение о том, что корпоративное обучение выступает в качестве инструмента формирования лояльности сотрудника. Вместе с тем практика показывает: для руководителя топ-уровня данное мнение безосновательно, более того, многих менеджеров участие в традиционных навыковых тренингах, в силу их простоты и предсказуемости, раздражает.

“Метод развития топ-менеджера, как и хороший костюм, должен быть из бутика или от персонального портного„

Исходя из этого HR-менеджерам необходимо искать нетривиальные подходы к развитию руководителей высшего звена и, метафорично выражаясь, понимать, что метод развития топ-менеджера, как и хороший костюм, должен быть из бутика или от персонального портного.

Наконец, развивающие мероприятия могут выступать в роли инструмента генерирования и формулировки идей и появления новых, небанальных решений. В качестве источника энергии и идей топ-менеджеру зачастую необходим, пользуясь спортивной терминологией, спарринг-партнер, на котором он может «отработать» свои идеи. В этом контексте формат развивающих мероприятий предоставляет такую возможность.
Виды развития персонала

Мы считаем, что в зависимости от направленности воздействия можно выделить как минимум три вида развивающих мероприятий, плавно вытекающих из определенного рода потребностей в развитии. В частности, если руководителям необходимо повысить свой интеллектуальный уровень, расширить восприятие, избавиться от стереотипизации, получить альтернативный взгляд на уже известную им проблему, можно говорить об интеллектуальном развитии. Мы считаем, что конечным результатом интеллектуального развития для руководителя должна стать гибкость, проявляющаяся в вариативности его решений и оценок, анализе ситуаций, отказов от стереотипов.

В ситуации, когда сотрудники нуждаются в развитии умений выстраивать взаимоотношения с коллегами или подчиненными, когда компания планирует изменения и существует опасность сопротивления на уровне человеческого фактора, когда для качественной работы сотрудникам необходимо, что называется, отточить навыки эмоционального интеллекта, следует говорить об эмоциональном развитии.

Можно говорить о качественном результате подобного развитии в ситуации, когда руководитель после определенных развивающих мероприятий оттачивает навыки своего эмоционального интеллекта, качественно дозирует свои эмоциональные проявления, умеет воодушевлять коллег и подчиненных и, что немаловажно, несет в себе некую позитивность.

“Далеко не каждой компании нужно развивать персонал — как правило, эта опция будет востребована компаниями, закрывшими «базовые» потребности в управлении персоналом„

Если же сотрудникам необходимо пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели, можно говорить о поведенческом развитии. Качественное поведенческое развитие подразумевает возможность в зависимости от ситуации и требования момента осознанно применять различные стратегии поведения.

Безусловно, необходимо понимать, что далеко не каждой компании нужно развивать персонал — как правило, эта опция будет востребована компаниями, закрывшими «базовые» потребности в управлении персоналом. Также HR-менеджерам важно осознавать, что далеко не каждая тренинговая компания имеет реальный опыт работы в этих разных направлениях, кроме того, далеко не каждый тренер способен не только обучать, но и развивать сотрудников.

В завершение хотелось бы отметить, что активное применение методов развития сотрудников в Украине только начинается. Мы прогнозируем активное расширение данного сегмента рынка обучения персонала, основанного на существующих в западных странах тенденциях.