Семь правил управленческого контроля

Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль не должен диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он должен определяться предусмотрительностью и заботой исходя из того, что ошибки свойственны людям и при разумном подходе большинство людей добиваются хороших результатов. Контроль также должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.

Цель контроля состоит, как правило, не в том, чтобы «поймать», «уличить», «обвинить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах ставятся в процессе контроля тогда, когда есть основание предполагать, что желаемое недостижимо сознательно. Контроль как инструмент управления должен стимулировать производительность и прогресс работников. Если в принципе разделять такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи контролеров и подконтрольных. Ведь это в интересах самого работающего, чтобы результаты его труда были приняты к сведению.

Сопровождающие контроль беседы между начальником и подчиненным позволяют подчиненному выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Исполнитель узнает, чему в его работе придается приоритет. Главное же — устраняется неопределенность.

Возможность побеседовать с руководителем, установить с ним контакт соответствует желанию почти каждого работника. Контроль, сопровождаемый беседой, подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время длительное отсутствие контроля и интереса демонстрирует малую значимость данной работы. Следовательно, требующие удовлетворения потребности работника, подтверждают, что контроль — это услуга, которую руководитель должен оказать своим подчиненным. Ведь это стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника.

Опытный руководитель никогда не привязывает контроль результативности к конечному сроку. Чем больше расстояние от начала работы до ее окончания, тем важнее промежуточные результаты и соответствующий контроль. Длина отрезков должна позволять выявить отклонения на ранней стадии и принимать меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели. Если же из-за изменившихся условий она становится нереальной, ее надо пересмотреть и соответственно сформулировать новые промежуточные цели.

Комбинация обоих видов контроля, как промежуточного, так и финишного, в состоянии предупреждать неудачи. Контроль результата по окончании конкретной работы или ее периода должен стать поводом для взгляда как назад, так и вперед, для ответа на следующие вопросы:
Чему мы научились?
Что в следующий раз следует делать иначе?
В чем причина отклонений от намеченной цели?
Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Не много надо для того, чтобы вмешиваться в чужую работу и вызывать раздражение, — ведь постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать.Для того чтобы превратить контроль в инструмент мотивации, руководителю необходимо прежде всего контролировать себя и избегать самому грубых ошибок. Он должен анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть имеющиеся недостатки в осуществлении контроля.

Типовыми правилами контроля являются следующие:

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Зачастую задача текущего контроля осуществляется тогда, когда работник сорвал срок, допустил брак, получил замечание от смежника и т. д. с соответствующей отметкой нарушения. Так формируется «досье» работника, в котором собирается многолетний «негатив», крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что-либо выдающееся. Результат всегда будет со знаком «минус» потому, что плохое охотнее регистрируется.Нормальный контроль — это постоянная задача, не приурочиваемая ни к каким особым случаям. Если вы хотите помочь работнику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, недостаточный кругозор и т. п.), то отметьте это в своем календаре и постоянно напоминайте ему о том, на что следует обращать особое внимание, беседуйте с ним на его рабочем месте.

2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в подразделении, несут непосредственную ответственность, и руководствуются девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жалованью и испорчу отношения с руководством». Они контролируют все и вся. Предположим, что такому руководителю хватит времени на тотальный контроль. Тогда подчиненные освобождены от собственной ответственности. Они будут полагаться на то, что ошибки все равно будут обнаружены руководителем. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время руководитель видит в этом собственный успех и поэтому сердится не всерьез. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Все вопросы решает руководитель, подчиненные не решают ничего.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде, но когда подчиненные начинают об этом догадываться, моральная обстановка в коллективе портится надолго. Это означает, что не будет тех производственных результатов, которых человек достигает, испытывая радость от своего труда. Скрытый часто контроль осуществляется через «информаторов». Находится какой-нибудь тип, который детально, в собственной интерпретации информирующий руководителя обо всех событиях: кто что делает, о чем говорят, как распределены роли. Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть.

4. Контролируйте не только любимый участок. Некоторые руководители контролируют только те вопросы, которые знают лучше всего. Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что исполнители быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. В соответствующую сторону и направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.

5. Контроль — не проформа. «Мои люди так хорошо работают, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка: что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Руководитель стесняется даже говорить о контроле. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, он все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая ошибка и выявляется, то руководитель ее исправляет сам. Эта установка возникает из-за неправильного представления о контроле. Еще один источник: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике.

6. Не контролируйте из недоверия. Некоторые руководители при проведении контроля ищут до тех пор, пока не найдут каких-либо упущений, исходя из того, что исполнитель всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такой руководитель лишает подчиненных радости от своего труда и никогда не пользуется их уважением.

7. Не держите своих выводов при себе. Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного подчиненного? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете информацию как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например в качестве контраргумента при обсуждении вопроса о повышении разряда или продвижении?Исходите из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до исполнителя, он сможет сделать правильные выводы. Ведите при этом нормальный, открытый, заинтересованный разговор.

Грамотный руководитель не станет придерживаться одной тактики. Он будет комбинировать стили с учетом складывающейся ситуации. Выбор стиля контроля определяется следующими признаками:
атмосферой в организации;
желанием сотрудников принимать участие в управлении;
точностью пределов исполнения поручений;
типом управленческого стиля у руководителя.

Типовыми вариантами стиля управленческого контроля являются:
внутренний контроль — саморегулирование подчиненных, их ответственность, исполнительность:

— стратегия А: внутренняя мотивация с мотивацией подчиненных к участию в развитии мастерства;
— стратегия В: внутренняя мотивация при наличии принуждения;
внешний контроль — наблюдение, корректировка, вознаграждение, привилегии:

— стратегия С: внешний контроль с учетом неопределенности оценки результатов.