Стратегічне рішення: прийняти та озвучити

Поняття залученості сьогодні стало ледве не найпопулярнішим управлінським терміном. Стосовно до процесу прийняття рішень воно передбачає, що в цей процес повинна бути залучена максимально можлива кількість учасників: співробітники повинні бути добре поінформовані та вносити свій внесок, а керівники - постійно перебувати у впевненості, що кожен одержав можливість висловити свою думку.

Експерти виділяють три причини, з яких рішення, прийняті невеликими управлінськими групами, зазнають поразки.

Втрата зв'язку між сторонами. Розглянемо процес з боку тих, хто приймає рішення, і з боку тих, на кого воно безпосередньо впливає. У ході його вироблення група керівників зважує масу суперечливих даних, обговорює можливі інтерпретації, інтегрує факти та думки й докладно вивчає переваги та недоліки різних альтернатив. Поступово учасники команди «притираються» один до одного, і рішення починає оформлюватися. Під кінець процесу, переборовши всі перешкоди на шляху до оптимального варіанта, вони вже товаришують. До цього моменту команда так довго працює над цим рішенням, що керівникам здається, що воно вже не має потреби в поясненнях. Однак у тих співробітників, які не були залучені в процес, інша точка зору щодо цього питання. Ухвалене рішення може їх спантеличити, здатися незрозумілим і навіть загрозливим. Не маючи інформацію про те, які саме факти були розглянуті, які альтернативи обговорювалися і які труднощі були переборені, вони просто психологічно не готові до розуміння того, про що їм говорять. Стикнувшись з поверхневими поясненнями, вони розпочинають бунт - іноді тихо, а іноді й у весь голос.

Помилка в розподілі відповідальності. Керівники часто припускаються помилок, визначаючи, хто відповідає за подальшу трансляцію виробленого ними рішення. Деякі топ-менеджери щиро переконані, що їхнє завдання - лише знайти це рішення. А чиє завдання донести його в маси - залишається нез'ясованим.

Бажання захистити співробітників. Найчастіше лідери хочуть відгородити своїх людей від найгірших організаційних турбот - можливості звільнень, фінансових труднощів, стратегічних збоїв. Деякі топ-менеджери бачать свою роль в якості якогось буферу, який закриває співробітників від всіх непотрібних деталей і видає їм лише готовий результат. Але такому баченню суперечать дані досліджень, проведених авторами статті серед 1000 працівників. У результаті опитувань з'ясувалося, що більшість з них зволіли б працювати в організаціях, які відкрито визнають можливі труднощі та деякий рівень невизначеності. Причому це стосується навіть тих респондентів, яким особиста невизначеність спричиняє дискомфорт.

Секрет успіху

Топ-менеджери, яким вдається успішно впроваджувати нові рішення, спілкуються зі своїми співробітниками, розповідаючи їм про те, як і чому приймалося дане рішення, які альтернативи були розглянуті, як воно вписується в місію компанії і як вплине на організацію та самих співробітників.

Підхід найбільш успішних менеджерів є багатоступінчастим процесом, а не разовим актом, і виявляють, принаймні, чотири головні стадії: планування, оголошення, моніторинг і зворотний зв'язок. Очевидно, що неправильні планування та повідомлення здатні підірвати весь процес ще на самому початку. Однак найпоширеніша проблема полягає в тому, що занадто часто керівники обмежуються лише цими двома етапами, позбавляючи, таким чином, себе можливості вплинути на трактування співробітниками ухваленого рішення, коли вони будуть міркувати над його значенням і змістом.

Планування. На цьому щаблі необхідно зрозуміти та оцінити, як співробітники відреагують на ухвалене рішення. Перше критичне завдання цього етапу - домогтися розуміння співробітниками його «концептуальних основ». Не можна забувати про те, що лідери, відповідальні за прийняття рішень, часто мають зовсім інші уявлення про стан бізнесу компанії, ніж рядові працівники. Факти, ідеї й аргументи, які топ-менеджери знаходять досить переконливими, можуть мало або взагалі нічого не значити в очах середнього співробітника.

Крім того, потрібно враховувати, що різні категорії співробітників здатні по-різному відреагувати на ті чи інші зміни. Наприклад, молодші сприймуть нові ініціативи в області медичного страхування значно легше, ніж їхні старші колеги.

Виявляючи такі групи співробітників, керівники закладають надійний фундамент для вдалої адаптації ухваленого рішення. Критичні запитання про кожне з них, на які необхідно дати відповідь, будуть наступними. Що співробітники вже знають (або думають, що знають) про факти щодо даного рішення? Які моменти з найбільшим ступенем імовірності стануть точками опору? Хто є лідерами суспільної думки?

Наступний крок грамотного планування - вибудовування комунікації на основі вигідних порівнянь. Люди починають бачити сенс у деяких подіях, тільки зіставляючи їх з попередніми подіями, схожими ситуаціями або особистими очікуваннями. Однак тут існує небезпека потрапити на гачок невірних порівнянь. Краще просто визнати наявні недоліки та переключити загальну увагу на більше вигідні порівняння.

Нарешті, на стадії планування лідери можуть оперувати такими сильними інструментами, як символи, образи й афоризми. Ці способи впливу на людей, як правило, є досить ефективними.

Оголошення. На цій стадії успішні «транслятори» намагаються створити найбільш адекватне розуміння рішення та підтримати довіру до себе. П'ять стратегій є вирішальними для успіху цього етапу.

По-перше, керівники для оголошення рішення повинні вибрати людину, яка користується найбільшою довірою співробітників. Іноді одна її поява може значити більше, ніж те, що він скаже. Рішення одержує негайну цінність, якщо воно підтримується найбільш авторитетними особами компанії. Людям потрібен хтось, з ким вони могли персоніфікувати ту або іншу подію та ті зміни, які вони несуть для організації.

По-друге, сам текст повідомлення можна підсилити за рахунок його прив'язування до поведінкових норм, політик, ключових цінностей і місії організації. Це допоможе співробітникам відповісти на два найбільш хвилюючі їхні питання: що зі сказаного дійсно має значення і як все це відіб'ється на тому, що ми робимо щодня. Коли нові рішення прив'язані до місії, вони починають асоціюватися із внутрішньою логікою організації. Співробітникам здається, що вони органічно вписуються в загальну картину та не суперечать уже встановленому стилю життя в компанії.

Третя стратегія, яку використовують успішні decision makers на даній стадії, - висвітлення самого логічно-розумового процесу та ключових факторів, які обумовили кінцеве рішення.

Четвертий момент полягає в тому, щоб у змістовній частині комунікації зберігати баланс між наслідками для організаторів рішення й наслідками для рядових співробітників. Величезна, але, на жаль, часта помилка - сповіщати про нове рішення тільки з погляду його впливу на всю компанію в цілому. Однак, вибираючи таку тактику поведінки, лідери підривають довіру до себе та спонукають співробітників шукати альтернативні джерела інформації.

Нарешті, п'яте: необхідно використовувати різноманітні канали й інструменти комунікації. Одиничний електронний лист або навіть гарна презентація в Power Point можуть бути, зазвичай, використані для оголошення про ухвалене рішення, але малоймовірно, що цього виявиться достатньо для успіху. Використання множинних каналів полегшує комунікацію, оскільки люди по-різному сприймають ту саму інформацію з різних джерел. Наприклад, під час усної презентації співробітники приділяють особливу увагу динамізму й емоціям спікера. Навпаки, письмові документи можуть підкреслити ключові аргументи й факти, які допомогли знайти оптимальне рішення. Взагалі, письмова комунікація відіграє особливо важливу роль, коли співробітники з великою ймовірністю схильні до емоційної реакції на оголошення про організаційні зміни.

Моніторинг і зворотний зв'язок. На етапі моніторингу перед керівниками стоїть завдання з'ясувати, як співробітники реагують на оголошення про рішення, і знешкоджувати невірні уявлення, омани, плітки та перекручування інформації. Тут, з погляду авторів, доречні наступні стратегії.

По-перше, необхідно залучити на свою сторону й заручатися підтримкою лідерів суспільної думки. Перший принцип комунікації полягає в тому, що якщо «повідомлення відправлене», це ще зовсім не означає, що «повідомлення отримане». У той час як люди звичайно кивають головами, коли їм говорять про щось новому, вони часто не до кінця розуміють зміст сказаного. Запитати їх про цьому прямо недостатньо. У рішенні цієї проблеми та можуть допомогти лідери громадської думки, які здатні впевнитися, чи зрозуміли співробітники зміст послання, і допомогти їм зрозуміти основне значення ухваленого рішення. Якщо такі люди чинять опір, до їхньої точки зору варто прислухатися та подумати над тим, що можна змінити, щоб одержати їхнє схвалення та підтримку.

По-друге, потрібно надати співробітникам час на обмірковування рішення, перш ніж розпочати офіційні відповіді на запитання, що виникли.

Джерело: http://www.e-xecutive.ru/