Всегда ли инициатива наказуема?

«Инициатива наказуема» — гласит древняя офисная мудрость, которую любой сотрудник слышал по многу раз. Но иногда бывает так важно, чтобы человек, привыкший не высовываться, вдруг осмелился на это.

Когда Сергей Дмитренко, рекрутер агентства Best Service, поинтересовался у руководителя крупной логистической компании судьбой недавно трудоустроенного им весьма перспективного сотрудника, то услышал в ответ, что тот покинул компанию. Как выяснилось, молодой и горячий выпускник европейского вуза, успевший пройти стажировку в немецкой компании, так отреагировал на отеческое предложение своего начальника «осмотреться и пообвыкнуть». Непосредственный шеф предложил ему это, прежде чем идти к руководству с грандиозными прожектами по переобустройству всего и вся в компании. А когда генеральный директор, как и предполагалось, несколько остудил революционный задор юного логистика, тот, непонятый и отверженный, но с гордо поднятой головой, положил на стол заявление об увольнении.

Другой, более распространенной крайностью, которая сильно расстраивает руководителей-новаторов, является внутренняя установка работников вообще не проявлять инициативы, не вносить рационализаторских предложений, да и попросту «не отсвечивать».

Между Сциллой и Харибдой

«Чрезмерная инициативность так же бесполезна, как и полное ее отсутствие. Если в компании все процессы отработаны и расписаны, — сотрудники должны просто выполнять свои обязанности, так как это необходимо. Если же в технологическом процессе есть ошибка, они должны указать на эту ошибку. Но не пытаться выйти за пределы своей компетентности и учить руководителя, как ему общаться с партнерами», — считает Семен Липко, финансовый директор ООО «Комет-Про» (дистрибуция бытовой техники, штат — 70 чел.).

Противоположной точки зрения придерживается Виталий Торсенко, заместитель директора AHM Soft (разработка программного обеспечения). «Нередко человек, далекий от какой-либо сферы, может дать очень дельный совет. Главное — суметь переступить через собственное высокомерие и попытаться прислушаться к нему. Так, например, мой друг, физик по образованию, который ни дня не работал в коммерческой структуре, посоветовал применить для раскрутки один маркетинговый ход, который оказался очень успешным. Поэтому инициативу сотрудников необходимо всячески поддерживать», — уверен г-н Торсенко.

Однако, чтобы найти ту грань, которая позволит не подавлять желание улучшить что-либо в работе компании, но и не поощрять бесплодное критиканство, наши эксперты советуют проработать и «обнародовать» четкий алгоритм действий, которые должен предпринять сотрудник, желающий внести рационализаторское предложение. К примеру, можно ввести правило, предполагающее, что идея будет обоснована, будут продуманы возможности ее реализации и необходимые на внедрение затраты, а предполагаемый экономический эффект — подсчитан. Также важно, чтобы инициативный и креативный сотрудник не забыл о возможных сроках выполнения данной задачи. Со своей стороны компания может взять на себя обязательство определить размер материального поощрения в случае успешного результата.

«Использование подобного алгоритма позволяет сделать новаторские предложения сотрудников продуманными и целесообразными. Кроме того, это воспринимается как внутренние инвестиции компании, которые могут быть полезны и взаимовыгодны», — рассказывает организационный психолог Оксана Рудько.


Ожидать неожиданного

Однако почти в каждом коллективе есть люди, которые просто впадают в ступор, когда им нужно принять какое-либо решение или поступить не так, как обычно, если условия изменились. При этом, по мнению г-жи Рудько, большинство таких сотрудников приобрели этот поведенческий паттерн либо в глубоком детстве, либо уже непосредственно на рабочем месте. Первые характеризуются беспомощностью во всем — начиная от работы и заканчивая полной пассивностью в любых вопросах, касающихся их жизни. Вторые — прекрасно справляются с трудностями на личном и семейном фронте, но в рабочее время даже не делают попыток не то что предложить конструктивное решение проблемы, но даже сообщить о ней. «Психологи в подобных случаях всегда вспоминают о феномене «выученной беспомощности». Он появляется тогда, когда человек в силу разных причин сталкивался с непреодолимыми препятствиями и уверовал в то, что он не может ничего изменить», — говорит г-жа Рудько. Более того, человек, который приучен к состоянию беспомощности, даже не пытается сделать хоть что-то, когда жизнь предоставляет для этого все возможности. Разумеется, карьера такого сотрудника тоже обречена на неуспех, однако «подстраиваться» под обстоятельства и выполнять поручения «от сих до сих» он вполне способен.

Впрочем, бывают ситуации, когда такой способ поведения недопустим. И тогда перед руководителем остро встает вопрос — сразу расставаться с таким сотрудником или попытаться «расколдовать» крепко спящую внутри него инициативу. Для того чтобы решить, стоит ли «овчинка выделки», Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО «Эспан» (продажа косметики и товаров медицинского назначения, штат — 80 чел.), советует провести ряд мероприятий, которые стимулировали бы инициативность сотрудников. «Это могут быть конкурсы на лучшую идею для стимулирования сбыта, продвижения какого-либо бренда, оптимизации технологических процессов в компании и прочее. При этом главное при проведении конкурса — привлекательное вознаграждение и прозрачная схема оценки идей», — рассказывает г-жа Винярская.

Так, к примеру, в одной из компаний рядовым сотрудникам позволили принять участие в конкурсе, посвященном ребрендингу корпоративного стиля, наряду с именитыми рекламными агентствами. «Часть идей была взята на вооружение, участники получили заслуженное вознаграждение, а компания немало сэкономила на «креативной» части проекта», — сообщила Оксана Рудько.

Не менее важно, для того чтобы расшевелить инициативность сотрудников, предложить несколько не очень сложных конкурсов или заданий, по результатам которых возможны быстрые положительные результаты. «Для того чтобы создать поле позитивных возможностей, мы поощрили денежной премией всех сотрудников, принявших участие в конкурсе. Это позволило сразу изменить их отношение с недоверчиво-настороженного на удивленно-восторженное. В следующий раз в конкурсе на лучшую идею участвовало в два раза больше людей. Хотя на этот раз мы сразу упомянули, что призы получат не все, а только победители», — рассказала Станислава Винярская.

Кроме того, для того чтобы стимулировать творческое мышление сотрудников, в компании «Эспан» примерно раз в квартал менеджер по рекламе собирает и рассылает начальникам отделов информацию о новинках, которые были внедрены в отечественных и зарубежных компаниях.

Но более всего формированию активного отношения к деятельности на профессиональном поприще способствует гибкое использование системы штрафов «за бездействие» и поощрений «за проявленную инициативу».

Чтоб не высовывались

Основными причинами, губящими инициативу, которые называют сами сотрудники отечественных компаний, по данным Оксаны Рудько, в первую очередь становятся уверенность руководства в непогрешимости собственного мнения и беспросветной глупости своих подчиненных. Это и формирует пресловутую «выученную беспомощность», ведь подчиненный заранее абсолютно убежден в том, что любые его предложения будут отвергнуты. Еще одним прекрасным способом на корню убить любые попытки сотрудников высказывать какие-либо идеи является не такая уж редкая в наших пенатах склонность некоторых руководителей выдавать их идеи за свои. Внимательно выслушав подчиненного, такой начальник найдет несколько причин отсутствия возможности воплотить данное предложение. Ну а в худшем случае «активист» будет высмеян перед коллективом, а затем, когда этот эпизод немного забудется, идея будет «спущена сверху» как распоряжение, но уже в другой «упаковке». Поэтому, если высшее руководство компании заинтересовано в том, чтобы сотрудники смело высказывали свои идеи, их авторство должно быть неоспоримо.




Блиц-опрос

Какими методами следует пользоваться, чтобы не задавить инициативу сотрудников на корню?

1. Анна Дорошук, HR-бизнес-партнер «Славутич», Carlsberg Group (производство пивобезалкогольных напитков, штат — ок. 3 тыс. чел.)

Нужно отметить, что между причинами для применения методов, направленных на то, «чтобы не задавить инициативу сотрудников», и направленных «на проявление инициативы у сотрудников», — совершенно разные основания. Первая ситуация говорит нам о том, что у компании просто нет политики, которая бы помогла превратить существующие инициативы сотрудников в инструмент по поддержке как мотивации, так и усовершенствования рабочего процесса. Вторая ситуация свидетельствует о том, что если политика и имеется, то она не работает, и инициатива скорее отсутствует, чем присутствует, что является крайне важным сигналом.

Каждой компании присуща своя уникальная культурная среда, благодаря которой сотрудник должен чувствовать со стороны компании доверие, необходимость в своем постоянном совершенствовании, в совершенствовании методов своей работы, возможно, и работы своих коллег, что и предполагает проявление той самой инициативы. Если в конечном итоге компания нацелена не только на свой продукт, а ее сотрудники понимают, что они являются не менее важным «продуктом» своей компании, то и инициативные вопросы точно не нужно будет «специально» стимулировать.

2. Ляйф Шнайдер, коммерческий директор «Роберт Бош Лтд.» (производство электроинструментов, автомобильного оборудования и запчастей, штат — 310 чел. в Украине, 275 тыс. чел. в мире)

Уже давно в нашей компании разработана и внедрена программа, призванная стимулировать проявление инициативы у сотрудников. И любой сотрудник может высказать свои идеи. Сама атмосфера креативности в нашей компании способствует этому. Потому что никто не знает лучше, что именно можно оптимизировать, к примеру, на производстве, чем человек, который сталкивается с этим ежедневно.

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дают значительный эффект. Это и вопросы управления расходами, ежедневными процессами, новые электронные программы, все вопросы оптимизации, взаимодействия с внешними партнерами компании и многое другое. При этом ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат.

Для того чтобы от сотрудников исходила инициатива подобного рода, разработаны программы как материального, так и нематериального стимулирования. За рационализаторские предложения предполагаются премии, их размер может достигать и нескольких сотен, а иногда и нескольких тысяч евро. На собраниях у нас не просто ждут, когда человек выступит и что-то предложит, а менеджеры предлагают высказаться, внести какие-либо предложения. Эта атмосфера существует во всех наших подразделениях, независимо от региона.

3. Оксана Лях, заместитель директора дизайн-студии «Кул-арт» (штат — 12 чел.)

В небольших компаниях, таких, например, как наша, все зависит от личности руководителя. Любому сотруднику не составляет труда предложить для обсуждения любую свою идею. У нас все очень демократично и любые предложения обсуждаются всем коллективом. Иногда это сводится к шутке, иногда — приводит к новым серьезным решениям. Но если руководитель излишне авторитарен и негативистичен, то любая инициатива сотрудников будет неизбежно подавляться. Поэтому в небольших коллективах единственной действенной мерой для стимуляции инициативы будет желание руководителя прислушаться к мнению сотрудника и поблагодарить его за это.

Джерело: kadry.itop.net