Не наша справа: 3 причини відмови співробітників від нових обов'язків

Роботодавці часто скаржаться, що співробітники не хочуть працювати більш ефективно. Мовляв, і системи мотивації продумують-переробляють, і ключові показники ефективності (КPI) переглядають, і «плюшки» для різних категорій персоналу з пірамідою Маслоу синхронізують... Але все марно – не хочуть співробітники на себе додаткові обов'язки брати, не хвилюються за компанію.
При цьому низька ефективність і, відповідно, невисока залученість співробітників – це біда не лише українських роботодавців. За даними одного з останніх звітів Gallup, глобальних звітів, уточню, 85% працівників демонструють або дуже низьку залученість (67%) або повна її відсутність (18%).
Причина 1. Відсутність додаткової оплати
Це найпопулярніша причина відмови співробітника – ніхто не хоче робити додаткову роботу «за просто так». Думка роботодавця на цей рахунок зазвичай звучить інакше: робочий час співробітника повинен бути заповнений максимально, йому за це платиться зарплата. Якщо співробітник до того працював менше – йому просто пощастило, треба цю неправильність усунути. У деяких компаніях продуктивний час співробітника розраховують з точністю до хвилини і намагаються мінімізувати вільні або мимовільні перерви в роботі. Про те, щоб зробити щось для свого розвитку, наприклад – почитати книгу/статтю або подивитися навчальне відео за фахом, не може бути й мови. Тому співробітники намагаються ущільнити свої робочі обов'язки потай від роботодавця, щоб мати можливість і повчитися, і просто чай попити без поспіху й оглядки. Звичайно, «перекурювати» щогодини – це перебір. Але і графік відвідування офісними співробітниками, наприклад, туалету – перебір не менший. Можливо, саме в таких компаніях працівники якщо і шукають підробіток у позаробочий час, намагаються робити це таємно, без повідомлення на основному місці роботи.
Причина 2. Додаткові обов'язки даються зараз, а оплачуватися будуть пізніше
Лейтмотив такої ініціативи роботодавця – ти спочатку спробуй; якщо вийде і буде суттєвий результат, тоді це буде не просто досвід, а привід для підвищення зарплати. Як правило, така ситуація виникає, якщо співробітнику пропонується робити частину роботи суміжника або нове завдання, успішність вирішення якого – під питанням. З одного боку, зрозуміла неготовність роботодавця платити за невдачі. Але, з іншого, працівник вкладає свої сили, час – і виходить, ризики тільки на його боці.
Часто роботодавці подають таку співпрацю як можливість вийти за звичні рамки із зони комфорту. Так, якщо це реальна сходинка до нової зарплати, посади, все прописано й задокументовано – чому б і ні? На жаль, нерідкі випадки, коли нові обов'язки «приростають» до співробітника, але на стару зарплату.
Причина 3. Додаткові обов'язки оплачуються за «зниженим тарифом»
Стандартна ситуація: замість однієї нової посади й найму нового співробітника обов'язки фахівця, який звільнився роздають колегам. При цьому винагорода за допоміжну работу часто нижча, ніж арифметичний поділ зарплати новачка на колег, які виконують його роботу. Часто роботу, наприклад, колеги, що йде в декрет поділяють між рештою колегами – іноді тимчасово, іноді на постійній основі. При цьому, в кращому випадку, зарплату колеги, яка пішла (іноді навіть не всю) розділять між новими виконавцями її обов'язків. При цьому зрозуміло, що новий співробітник навряд чи погодився б на цю суму – брати новачків тієї ж кваліфікації з ринку, як правило, дорожче. У гіршому випадку керівництво пропонує колегам співробітника, що пішов фіксовані суми за виконання своєї частини обов'язків. Але навіть поділ зарплати не гарантує збільшення цієї частки при збільшенні кількості додаткових обов'язків.
Загалом, додаткові обов'язки і спроби зацікавити співробітників у їх беззаперечному й залученому прийнятті – питання тонке, що вимагає довгого і ретельного опрацювання. Звісно, простіше видати наказ по підприємству, що наділяє фахівців додатковими повноваженнями. Але це навряд чи підвищить залученість співробітників, які вважають, що їх, як лимон, вичавлюють насухо. І тоді може виникнути багато і явних конфліктів, і тихого саботажу. Наприклад, почне яскравіше себе проявляти ефект Рінгельмана – коли людина в колективі (натовпі) працює менше, ніж поодинці. І чим більша команда, тим менші зусилля прикладає кожен її учасник. Це явище назвали соціальними лінощами: коли з'являється можливість «загубитися в натовпі», кожен докладає трохи менше зусиль, ніж поодинці. Якщо в цей ефект додаються ще одним фактором додаткові обов'язки, що перевантажуються на одного або декількох учасників колективу, можливе посилення соціальних лінощів. Спочатку додаткові обов'язки співробітники будуть виконувати по мінімуму, з-під палиці. А потім цей негативізм може «заразити» і виконання основних обов'язків, посилити професійне вигорання і знизити залученість у цілому.
Тому перерозподіл обов'язків всередині підрозділу, збільшення зон відповідальності співробітників вимагають попередньої підготовки і системного підходу. Навіть у випадках раптового звільнення когось із ключових співробітників, якщо в компанії розроблена політика, прийнята система цінностей і сформована корпоративна культура, що підтримує колективну роботу і взаємовиручку, – перерозподіл обов'язків буде більш безболісним, а робота з новим функціоналом – більш ефективною.
https://prohr.rabota.ua/

За матеріалами hitjob.com.ua