Співбесіда. Оцінка кандидатів

Вивчати людину непросто, оскільки особистість - вкрай складний об'єкт для аналізу. Крім того, труднощі такого дослідження обумовлена тим, що людина, будучи об'єктом вивчення, здатний аналізувати дії і мотиви самого дослідника, і будувати свою поведінку під час зустрічей, бесід відповідним чином.

Як можна досліджувати особистість індивідуума, за допомогою яких методів та інструментів? Для аналізу такого складного об'єкта - людської особистості - потрібен не менш складно влаштований інструмент, роль якого в розглянутому контексті може виконувати лише інша людина - дослідник. На сьогоднішній день широко поширена помилкова думка, згідно з яким особистість людини можна всебічно вивчити за допомогою спеціальних тестів і за допомогою залучення до дослідження комп'ютерних технологій. Проте тест - це лише завдання, випробування, саме так слово test перекладається з англійської. У дійсності точність оцінки людської особистості визначається здатністю дослідника робити чіткі, адекватні висновки на основі спостереження за поведінкою оцінюваного в ході розмови. Тест є набір якихось випробувань, розроблених у свою чергу іншою людиною - дослідником і базуються, таким чином, на його суб'єктивної системі критеріїв оцінки тих чи інших параметрів і якостей випробуваного.

Традиційні тести, спрямовані на дослідження різних сторін особистості (опитувальники Кеттела, MMPI і перероблений на основі останнього опитувальник Собчик Л. Н., колірний тест Люшера та ін), оцінюють прояв певних психологічних якостей індивідуума. Однак психологічні характеристики особистості є лише проміжною ланкою між безпосередньо людиною і результатами його діяльності, тим, що лежить на поверхні. Оскільки індивідуум є складною, багатозначною системою, різні набори психологічних якостей можуть давати однакові результати в діяльності різних людей. Крім того, після проведення тестування необхідно перевести отримані результати з мови психології на мову, зрозумілу керівнику. Однак основна причина неспроможності підходу, що полягає в оцінці здібностей людини на основі її психологічних характеристик, виявлених за допомогою тестування, полягає в тому, що не існує і не може існувати однозначних підтверджень того, що конкретна комбінація психологічних якостей особистості певним чином відбивається на поведінці і діяльності людини . Психологи неспроста стверджують, що необхідно практикуватися багато років, щоб стати хорошим тестологів: оцінка індивідуума за допомогою тестування - завдання, що вимагає наявності у дослідника чималого професійного досвіду. Підбір, навчання, «вирощування» таких фахівців у свою чергу, веде до значного ускладнення процедури оцінки та підвищення її вартості.

Метод оцінки компетенцій - модне сьогодні і сприймається багатьма кадровими фахівцями як панацея напрямок - являє собою лише черговий крок на шляху вдосконалення процедури оцінки особистості, і, на жаль, поки що не здатний надати інструменти для всебічної оцінки працівника. При застосуванні підходу, заснованого на оцінці компетенцій, тобто поведінкових проявів, не приймається до уваги проміжну ланку - психологічні характеристики особистості. Дослідник безпосередньо вивчає те, що потрібно оцінити: працездатність, старанність, креативність співробітника і т. д. Однак такий підхід, на жаль, не дозволяє повністю виключити суб'єктивізм, адже у різних людей існують неоднакові погляди на те, що таке старанність, креативність, подчиняемость і т. д., і нерідко відмінності в розумінні поведінки інших людей вельми значні.

Виникає питання "Чи можна за допомогою суб'єктивного мислення об'єктивно оцінити іншу людину?» Як показує практика, можна: існують фахівці, здатні правильно оцінити і спрогнозувати поведінку інших людей.

Для максимально точної оцінки кандидата в процесі підбору персоналу рекомендується дотримуватися трьох правил.

Правило 1. Необхідно оцінювати не психологічні чи інші якості людини, а поведінка і результати його діяльності.

Правило 2. Слід брати до уваги не тільки підсумки роботи кандидата, а й умови, в яких він домігся результатів.

Правило 3. Необхідно пам'ятати: оцінює не тест. Точну оцінку вже наявних і прогноз майбутніх результатів діяльності кандидата може дати тільки досвідчений рекрутер, соціально і психологічно зріла особистість, яка має багатий досвід - як професійний, так і життєвий.

Розглянемо, які методи можна використовувати для оцінки кандидата. Журналістами було проведено * опитування HR-менеджерів і експертів-консультантів з метою визначення надійності та приблизної вартості найбільш популярних оціночних інструментів. Оцінювання того чи іншого методу проводилося за десятибальною шкалою, потім оцінки усереднювались.

Інтерв'ю за компетенціями

Основні переваги методу - дешевизна і універсальність: можна розробляти різні модифікації оціночних інтерв'ю. Наприклад, керівник може проводити бесіди по вузьких напрямках - поведінковим або професійним компетенціям, здійснювати оцінку результатів роботи. Проте все ж таки найбільш популярні комплексні інтерв'ю, за підсумками яких заповнюються оціночні листи (анкети). Як правило, інтерв'ю проводить безпосередній керівник співробітника, при розмові може бути присутнім HR-менеджер. Надійність - 6,38 бала.

Професійне тестування

Тест - найпростіший інструмент визначення рівня професійної кваліфікації співробітника (так, існують тести для бухгалтерів, інженерів і т. д.). Особливою популярністю користуються тести, націлені на виявлення здібностей. Тестування зручно в якості додаткової методики оцінки: отриману інформацію легко обробляти. Недоліком методу є те, що результати тесту не можуть дати повного уявлення про індивідуумі. Найчастіше тестування використовується в комплексі з іншими методами, наприклад інтерв'ю. Надійність - 5,06 бала.

Методики MBO (оцінка результатів)

Система оцінки за MBO (Management By Objectives, управління по цілях) пов'язана з виділенням ключових показників ефективності (Key Performance Indicators, KPI), набуває в Росії все більшої популярності. Оцінка проводиться за наступною схемою: на початку звітного періоду (рік, півріччя, квартал, місяць) менеджер разом з підлеглим співробітником визначають набір цілей, які останньому необхідно досягти. Підсумки оцінки, як правило, підводяться під час бесіди фахівця з безпосереднім керівником.

Гідність методик МВО полягає в прозорості системи оцінки і простоті вимірювання досягнень. Недоліком даного методу HR-менеджерів вважають непрямі витрати: на визначення цілей завжди йде багато робочого часу атестуються. Крім цього, KPI повинні бути легко вимірні, що вимагає істотних фінансових і тимчасових витрат на їх розробку. Якщо бізнес має складну структуру, виділити ключові показники ефективності вкрай важко. Надійність - 6,38 бала.

Кейс-методики

З метою виявлення вміння співробітника вирішувати конкретні завдання розробляють набори кейсів. Так, під час проведення оцінки в Ощадбанку працівники повинні були відповісти на запитання «Що робити, якщо клієнт скандалить?» Описати алгоритм дій у наведеній ситуації необхідно було крок за кроком: «Посміхаюся, потім пропоную варіант вирішення проблеми» і т. д. Щоб отримати оцінку «п'ять», потрібно правильно назвати п'ять обов'язкових дій. Результати застосування даної методики надають досить повне уявлення про професійні та особистісні якості людини.

Недоліком даної технології є необхідність постійного оновлення кейсів, бо якщо цього не робити, правильні варіанти відповідей швидко стануть відомі всім співробітникам. Крім того, здатність працівника розповісти, як потрібно діяти за певних обставин, аж ніяк не гарантує, що в реальному подібній ситуації він поведе себе саме так, як описував. Надійність - 6,25 бала.

Особистісні опитувальники

На відміну від тестів, націлених на визначення здібностей, особистісні опитувальники дозволяють скласти повне уявлення про особистість. Часто інформація, отримана в результаті заповнення особистісних опитувальників, стає вирішальною при визначенні перспектив розвитку фахівця. Однак, на думку фахівців, особистісні опитувальники краще використовувати лише як додаткового інструменту оцінки. При застосуванні даної методики нерідко виникають труднощі: по-перше, деякі кандидати настільки прозорливі, що з легкістю обчислюють оптимальний, "правильний" варіант відповіді, по-друге, здобувач може мати внутрішню схильність до певної діяльності, що виявляється в ході застосування методики особистісних опитувальників, проте це схильність часто буває не підкріплена реальними навичками. У зв'язку з цим результати, отримані в ході використання даного методу, необхідно перевіряти за допомогою інших способів. Надійність - 4,13 бала.

Ассессмент-центр

Це комплексний метод, що включає відразу кілька оціночних процедур: тестування, інтерв'ю, рольові ігри. Ассессмент-центр - один з найефективніших інструментів в арсеналі HR-менеджера: адекватність оцінки співробітників таким методом фахівцями практично не піддається сумніву.

Застосування технології ассессмент-центру коштує дорого, і тому даний метод елітарен: він використовується, як правило, при оцінці менеджерів середньої ланки. Надійність - 8,33 бала.

На думку автора, з точки зору як надійності, так і вартості процедури оцінки, що впливає на загальну вартість підбору персоналу, найбільш оптимальними є нижчеперелічені інструменти оцінки, які автор і рекомендує рекрутерам використовувати в роботі:
інтерв'ю:
за компетенціями;
особистісне;
бізнес-інтерв'ю;
професійні тести;
аналог методики МВО;
кейс-методики;
перевірка рекомендацій.

Серед методик оцінки, що застосовуються при підборі персоналу, автор навмисно не вказав технологію ассессмент-центру. Розглянемо даний метод докладніше.

Ассессмент - це метод оцінки потенціалу фахівця / менеджера. Сьогодні цей термін вживається дещо ширше, позначаючи процедуру оцінки не тільки потенціалу працівника, але його мотивації до праці та відповідності займаній посаді.

Ассессмент-центр - комплексна процедура, що реалізується групою кваліфікованих експертів і включає:
бізнес-стимуляції;
інтерв'ю;
тестування здібностей.

У результаті застосування даного методу в експертів формується думка про рівень розвитку досліджуваних компетенцій учасників. Ассессмент-центр триває 3 дні для групи оцінюваних, що складається з 10 чоловік.

У перший день або в перші 1,5 робочі дні - залежно від загальної кількості оцінюваних компетенцій - проводяться ділові ігри. В ідеалі слід оцінювати 6-8 компетенцій, в такому випадку проведення ділових ігор займе 1 день.

Для групи, що складається з десяти осіб, потрібна участь п'яти експертів: одного спостерігача на двох учасників та одного ведучого на всю групу. У другий день проводяться індивідуальні інтерв'ю. Третій день відводиться для написання звіту і узгодження оцінки між усіма експертами.

Особливостями методу ассессмент-центру є наступні.
Необхідно наявність стандартних профілів або фахівців, здатних їх розробити відповідно до вимог конкретного замовника.
Потрібна наявність групи кваліфікованих експертів-спостерігачів, а також менеджера даного проекту.

На сьогоднішній день в Росії рекрутери при підборі персоналу найчастіше оцінюють кандидатів за допомогою перераховані вище п'яти процедур, ніж за допомогою технології ассессмент-центру. Названі п'ять методів дозволяє оцінити співробітника з прийнятною точністю, при цьому їх використання коштує дешевше, а самі процедури займають менше часу, ніж проведення ассессмент-центру.

Для грамотного проведення процедури оцінки обов'язкова наявність профілю професійних і особистих компетенцій кандидата. При підборі співробітників нижньої ланки, у разі якщо профіль опрацьовано та індикатори добре зрозумілі, оцінку проводити порівняно легко.

При підборі персоналу вищої ланки одного тільки профілю професійних компетенцій недостатньо. У цьому випадку найважливішими якостями, які вимагають оцінки, є ділові компетенції: глибинна мотивація до роботи, стресостійкість в критичних (авральних) ситуаціях і по відношенню до недобросовісного поведінці підлеглих, розуміння розвитку ринку, вміння розібратися в бізнес-процесах організації і ставлення до власників.

Як показує практика, найбільш ефективним і зручним інструментом рекрутингу слід назвати методику професійного інтерв'ю, найбільш оптимальну з точки зору співвідношення «надійність - трудомісткість». Професійне інтерв'ю не може бути коротким і поверховим. Його тривалість обумовлюється рівнем позиції, на яку підбирається співробітник, і досвідченістю інтерв'юера. У залежності від позиції професійне інтерв'ю може включати в себе:
інтерв'ю за компетенціями (відповідно, здобувачеві задаються такі питання, як «Розкажіть, будь ласка, як Ви зустрічаєте відвідувачів?», «Розкажіть, як саме Ви організовували роботу підлеглих?», і т. п.);
оцінку результатів діяльності на попередніх місцях роботи - аналог методу МВО (кандидату задаються питання типу «Яких саме результатів Вам вдалося досягти, працюючи на позиції ...?» тощо);
кейс-методику (задаються такі питання, як «Що Ви будете робити в ситуації ...?», і т. д.).

Якщо кандидат перспективний, то він проходить кілька інтерв'ю. На першому етапі перевіряється відповідність того, що написано в анкеті здобувача, реальності. Таке інтерв'ю може проводити навіть не дуже досвідчений рекрутер. Потім настає черга інтерв'ю за компетенціями та особистісного інтерв'ю, які повинен вести рекрутер, що має багатий досвід. І лише після цього проводиться бізнес-інтерв'ю, націлене на розуміння відносини кандидата до компанії, своїй кар'єрі, власникам підприємства. Бізнес-інтерв'ю повинен проводити найдосвідченіший інтерв'юер - хедхантер, керівник підрозділу підбору персоналу.

Зупинимося на питанні про те, скільки має тривати інтерв'ю. Безумовно, конкретна тривалість бесіди з кандидатом визначається позицією, на яку здійснюється підбір, однак варто відзначити, що інтерв'ю не може бути коротше 45 хвилин в сумі. При підборі менеджерів середньої ланки сумарний час інтерв'ю з кандидатом становить від 2 до 4 годин, при підборі топ-менеджерів - від 4 до 8 годин.

Інтерв'ю-оцінка менеджерів і фахівців середньої і вищої ланки не під силу рядовому співробітникові кадрового агентства або HR-служби компанії. Для точної та адекватної оцінки менеджерів та ключових фахівців потрібно участь незалежних експертів, які знають специфіку бізнесу і вміють проводити інтерв'ю на VIP-рівні. В якості інтерв'юерів у ході бесіди з кандидатами на позиції топ-менеджерів також можуть виступати люди, що мають власний досвід успішного ведення бізнесу та роботи з оцінки менеджерів і фахівців. Сьогодні це хедхантери / партнери з Executive Search компаній, тобто рекрутингових організацій, що спеціалізуються на підборі топ-менеджерів, або практики-оцінювачі з багаторічним стажем.

Крім того, варто підкреслити важливість отримання рекомендацій та відгуків про ділові якості та результативності діяльності кандидата, які представляють собою по суті його оцінку безпосередніми керівниками на попередніх місцях роботи,. Позитивна характеристика здобувача колишнім начальством надає надзвичайно значущу інформацію про кандидата для рекрутерів, адже вміння ладити з керівництвом, зберігаючи при цьому високі виробничі показники, - найважливіша компетенція зрілого фахівця. На незрілих же співробітників не варто витрачати час: результати не компенсують витрат.

На жаль, ця практика, незважаючи на свою високу ефективність, отримала мале поширення як серед зовнішніх рекрутерів, так і серед замовників при самостійному здійсненні підбору персоналу. Складність полягає в тому, що у тих, хто дає рекомендації та відгуки про фахівця, тобто його оцінку, відсутній стимул надавати таку інформацію стороннім організаціям. Крім того, сьогодні компанії ростуть і розвиваються дуже швидко, у зв'язку з чим давати рекомендації працівникам стало ще важче: часто не ясно, чи досяг бізнес високої ефективності в результаті діяльності менеджера, або ж успішність компанії обумовлена інвестиційними вливаннями з боку власників.